在公司里，与猴子熟识的其他部门员工，也有很多对熊表示不满。他们偶尔会打电话给猴子，发泄一下心头的牢骚。
猴子知道，在他走之后，公司很快发生了一次"罢工事件"，此事再度令公司元气大伤。
我们前面提到过，公司里的员工分为两种人："公司的人"和"外聘的人"。在猴子当执行主编的一年当中，公司不仅没有与任何一个外聘的人签订劳动合同和上国家规定必须上的疾病保险、养老保险等。
自由惯了的猴子自己不在乎这些，但很多员工很在乎，甚至认为这是公司对他们最大的不尊重。但是，大多数员工为了保住饭碗，只好忍气吞声。终于，有人忍不住了。
不知是谁秘密牵头，公司里几家媒体当中"外聘的人"，为了要求签劳动合同，为了要求上保险，突然宣布集体罢工。
媒体集体罢工可不是闹着玩的，报刊定期出版，到日子出不来，订户不答应，媒体的信誉也毁掉了。
即使如此，熊对于有人胆敢公然与之对抗感到愤怒无比，他没有检省自己管理上的错误，而是扬言宁可停报停刊，也绝不妥协，要将罢工的人全部开除。罢工方则声称，如果胆敢开除一人，就向法院起诉。
与此同时，罢工的人已经向北京市劳动局进行了投诉。劳动部门迅速介入。
最后，劳动部门处罚了公司，据说是罚款十万元。熊虽然非常气恼，但也不敢真的轻易开除罢工的员工，公司不得已同大家签了合同，上了保险。
看似员工胜利了，但是，猴子的一位朋友在讲这件事情的时候，说："大家士气更低了，也就是因为暂时没别的地方去，才继续在这家公司里混。"
猴子坐在郊区的家里，想象着公司罢工期间的混乱局面，脸上露出一丝苦笑。
猴子离职一年后，他得到消息：公司被裁撤，熊也终于被大象撤职了。
据可靠消息，公司中其他报刊一律赔钱，两年时间里整个公司赔掉了两千万。公司难以再继续维持，被迫与其他公司合并，不复独立运营。
有人在办公楼的楼道里看到了熊，他仿佛一夜间彻底衰老了，弯着腰，驼着背，头发蓬乱，精神恍惚。
当猴子想象这幅画面的时候，忽然有些同情熊。熊何尝不想把事情做好，又何尝不是抱着满腔的热情投入这个公司呢？但是，个人的能力和性格，都局限了他。所以，他的结局可能比猩猩和猴子更惨。在传媒界，甚至在管理领域，熊都可能被永远抛弃了。
这个公司，从激情澎湃地创业，到灰溜溜地被撤销，前后仅仅两年时间！
这一切，怪谁呢？
有意思的是，在猴子离职后的一个星期之内，马、鹿、长颈鹿不约而同地给猴子发来电子邮件，讲述她们在猴子的领导下度过了极有收获的一段时光，感谢猴子带给她们的人生体验。她们一致表示：猴子在她们的心目中，是一位出色的领导。这让正处于失意中的猴子很感动。
多年之后，当猴子为讲授管理心理学备课的时候，他接触到了"员工应激"这样一个概念，立即将之与从《Ａ》刊离职前的自己联系在一起。
按着教材的定义，应激是"人对实际的或知觉到的压力或突然遭遇危险情景所做出的心理、生理综合反应，使机体处于激活和唤起状态，以至应变的整体反应能力提高。这些反应如果持续、高强度地发生，会危及个体的身心健康，安全感，自尊，心情的安宁等许多人们认为有价值的个人生活的各个方面"。
造成应激的类型分为四种。猴子感觉，自己在《Ａ》刊的最后阶段，不同程度地经历了这四种应激：
1. 挫折引起的应激。当一个人认为有价值、有可能达成的目标没有能够达成时的一种消极情绪体验。
2. 冲突引起的应激。当两个以上互不相容的动机或行为冲动相持不下时产生的矛盾、紧张体验。
3. 变化引起的应激。重大生活事件的发生或生活环境的变迁需要人们全身心投入，去重新适应，因此会带来强烈的应激反应。
4. 压力引起的应激。较高的期望或要求使个体感受到身心能力受到挑战时的紧张体验。
困于应激中的猴子，体验到了焦虑、抑郁、挫折、疲劳、烦腻、自尊感丧失等多种感受，最终导致职业性衰竭。职业性衰竭的发展分为三个阶段：筋疲力尽；麻木不仁；希望渺茫。猴子便是在自己处于第三阶段的时候辞职的。
最容易体验到职业衰竭的人是那种带着满腔热忱进入岗位，后来觉得处处碰壁的人。困于职业衰竭感的人多是一些有能力、工作效率高，但觉得自己的影响力不及平常的人。
也许，从理论上说，猴子可以改变自己对应激的认知，把压力变成动力，积极应对。但是，他的个性以及人际能力，注定了他只有走向职业衰竭……
同样是从理论上说，一个好的管理者，应该主动关注员工，发现员工对应激的反应，特别是发现处于职业衰竭中的员工，采取积极的措施，帮助他们摆脱困境，从而促进企业效益。但是，猴子会期望谁能够做到这一点呢？猩猩？他自身难保，同样处于职业衰竭中。熊？他不正是矛盾的重要焦点吗？大象？太遥远了，力不能及……