—创造力的桎梏　　　　　　　　异中求同，不如同中求异。　　　—法国作家让·吉东(JeanGuitton)　　　　团队膨胀的时代　　　　让我们先来看一个典型的团队会议，主题是什么无所谓，脑力激发训练、专案报告或业务规划，都行。在宽敞、明亮的会议室里，大约12名团队成员围坐在一个圆形会议桌旁，主席坐在最醒目的位子上。大家面前都放着咖啡，一角的幻灯机在屏幕上打出一张张幻灯片，满篇都是图表和文字。人们不断地进行激烈的讨论，并且轮番发言，不断用手势和声调强调着这些资料。听众不断发问：这份报告有什么弦外之音？这个数字有什么特别的意思？和我们有没有什么利害关系？发言者则不厌其烦地作出回答，间或还会有一两人表示异议。　　这种讨论会的形式不外乎对话、讨论和辩论。有时候，也会有一两个人在旁引导。大家形态各异：有的身子后仰，也许在思考问题；有的身子前倾，可能在研究资料；有人在动幻灯机或在写幻灯片；有人认为会开得太慢了；有人则试图支持这次讨论；也有人自始至终一言不发。陈词滥调和管理术语充斥着整个会议过程。虽然，也有人会观察其他的人，但大多数人最常看的还是手表！有人着急参加下一个讨论会；有人想回到工作岗位上；有人编出五花八门的理由，提前离开。这就是我们的社会形态，会议成了时间的杀手，很多经理人一半的工作时间就花在这上面。　　在管理学世界里，“团队”一直是一个近乎于神圣的概念：正面、积极、有创造性，同时也是和谐与道德的象征。我记得20世纪50年代初的民主德国有一个短片，记录了一座纪念碑的揭幕式。纪念碑上镌了一行字：“从我到我们。”旁边还有解说词：“团结就是力量！”　　这听起来已经落伍了？才不。“团队精神”一直都存在于很多现代企业当中。我们正处于一个团队爆炸的时代：主管把下属称为“我的团队”（弦外之音是“努力些，小心我收拾你们”），不过，他可不认为自己也是团队的一员；很多中小企业喜欢称自己为“团队”、“小组”，以免落伍；“具有团队合作能力”几乎是应聘者的必备条件；面试必备手册则提醒应聘者，一定要强调自己的团队合作能力。一份来自1999年的报告指出，177个接受调查的公司都把“团队合作精神”当成是高校毕业生的首要特质。接下来的特质才是“流动性”、“可替换性”、“企业家精神”。在过去的几十年中，企业一直把专业知识看作胜任工作的基本条件，但现在团队精神却占据了首位。如果你的考评不佳，可能不是因为能力不够或业务不好，而是因为缺乏团队精神！　　这种现象和现代社会的特点有关—一切趋于复杂化。复杂化的业务被分成好多部分，然后由各个相应的团队负责，但最后的成果和功劳却属于主管。企管课程里有一句话：解决问题的企业内部体系必须比问题本身更复杂。也就是说，企业解决问题的能力必须比市场制造问题的能力更强，这样才能抓住任何可乘之机。反过来说，如果企业中只有一人思考，而其他人都听命行事，那么这种企业的复杂性就很低，无法适时把握市场机会。所以，我们一定要提高企业的复杂性，充分利用员工的潜能，让所有的人都加入思考的行列。因此，开会就成了企业的主要活动之一。　　于是，团队成了救命稻草。按理说，团队应该是跨专业、跨职能、跨部门的工作小组，团队成员应该具有良好的创造力、强烈的工作动机。不过，希望越大，失望也就越大，被当作灵丹妙药的团队无法发挥效用，而且逐渐显露出风险和副作用。是不是在组成团队以前，员工应该先做一下“团队角色测试”？　　　　不清楚、不合理、不可能　　　　在一次求职面试中，有位前途无量的年轻人去应征项目经理。主试官问：“你是否做好了成为团队一员的准备？”“当然，”他志高意满地回答，“我想做团队主管。”全场哄堂大笑。因为所有人都知道，“团队成员”在大多数公司里意味着什么。　　　　团队这种形式是不合逻辑的。　　　　大多数企业的决策模式都是等级式的。团队应该横跨在等级中间，独立于等级权力以外。但事实上，团队还是会受到等级决策模式的影响。这自然会削弱团队的功能，就像本书一直阐述的：个人永远是对的，组织永远是错的。现在，就让我们来看看团队中所隐藏的矛盾吧。　　团队界限不明　在企业体系中，组织各部分之间的界限很明显。然而，团队界限就不十分明确了，而且从来也没有被清楚地定义出来过。团队形成的新结构，会对公司产生威胁，危害各方面的既得利益，所以受到了很多人的反对。特别是旧的管理阶层，为了维护权威地位，他们会启动公司的免疫系统，以对抗新的挑战者。于是，公司中就会产生很多纠纷，管理阶层对团队成员横加干涉，或者由他们决定团队成员。总之，到了最后，团队成了没有实权的组织。此外，团队的规模大小也是公司政治斗争的结果，而不是根据实际需要来确定的。俗话说，三个和尚没水吃，一个五人以上的团队很少能有效地开展工作。　　权力界限不明　如果一个团队的任务只是收集资料，那我们应该赋予它决策的权利吗？很多企业没有明确员工资源利用的权限，也没有确定任务执行期限。于是，团队在接受任务之后，要花大量的时间来确定隶属关系，从而耽误了任务的完成。而且，一个团队经常有很大的决策权。不过，如果团队的业绩不佳，而管理阶层又认为设立团队是正确的，那么他们只能以“错误的时间和错误的任务”来做借口了。　　团队内部充满竞争　信任是团队合作的首要前提，在团队中，这一点是大家心照不宣的。不过，稀缺的资源、无限的欲望，使得团队内的个体之间充满了善意的竞争，而且成员越多，竞争就越激烈，他们都在争夺稀缺资源—职位。只有对自己有利时，员工才会甘心情愿参加团队工作，而其他成员对他而言则是走向成功的工具：“在激烈的职位竞争中，我只对一件事感兴趣，那就是别人的失败。”　　这并不是恶意的企图，但要想在等级制度的金字塔中傲视群雄，你就必须在斗争中取胜，至少要在团队中显得高人一等。于是，尽管团队需要合作，但是更重要的是勇于表现自我，至少要让他人对你的成绩予以肯定。在这种高度竞争的企业环境中，强调员工的信任无疑是缘木求鱼。在压力之下（绩效评估就是压力，持续的绩效评估就是持续的压力），员工们只能舍弃平行的合作关系，重新回到垂直的等级制度之下。　　所以在竞争条件下，团队合作难以进行，成功的例子更是凤毛麟角。对于企业高层来说，团队合作无异于一个神话。　　团队合作需要密切沟通　对于等级制度来说，决策是不需要任何正当理由的。不过在团队中重要的不是等级，而是任务内容。所以，团队中的创造性决定来自于辩论。在决策过程中，不同的经验、观点和兴趣经常会发生碰撞，最后取得平衡。因此，团队成员通常都不能预先估计任务的方向与结果。　　团队成员需要互相适应，他们必须具备出色的沟通协调能力，以及很强的包容性，这样才能推动、改变工作进程。由于面临这样一个重要的平衡问题，所以，团队很难在短时间内做出突出业绩。他们首先要克服不同的工作、思考习惯带来的冲突，然后才能感知和适应对方的行为。不过，实际情况常常令人失望。很少有人会尊重他人的原则，也很少有沟通，辩论和质疑则是家常便饭，成员之间彼此对立，敌对气氛充斥其间。他们的主要目的就是：让自己成为赢家，别人则是输家。在团队中，如果每个人都有否决权，工作一定难以完成，此时，你就会知道什么叫做“慢”。　　　　团队工作会丧失个体的一致性。　　　　团队本身也具有某种程度的权威性，所以它也能或多或少地摧毁个体性。每个团队成员都随时准备接受审阅，为了寻求共识而妥协，放弃自己的一些观点。也许，团队取得共识时，你已经看不出哪里还有你自己的想法。结果，个体看似被包容，其实是被看管；看似被吸取，其实是被摧毁；看似被提高，其实是被改造。在我看来，为了表现自己的合作能力，就必须自我局限，甚至和大家一起嘲笑自己的建议。并不是每个人都适合团队工作，所以不能把团队模式变成企业制度，而应当根据特定的任务内容，选择合适的人员组成团队。　　纪律化　很多人都有类似的经验，在紧张忙碌的工作之后，还有漫长的团队会议，但所有人都只想着回家。于是大家就匆忙提案、讨论、投票、通过、定案。然后，散会，回家！　　第二天早上，如果你私下问每个成员对于这个提案的看法，他们可能会对最后决议提出不同看法，甚至是完全相反的意见。不过，团队纪律具有极大的约束力，员工们只能把自己的想法藏在心底，然后默念：“OK，到此为止，不要再提这件事了。”过于严格的纪律可能会错过重要的发展机会，或者导致错误的决定。就像罗伯特·穆齐尔（RobertMusil）说的：“中间路线就是能把一群天才统一起来的路线。”　　缺乏责任感　人类一个很大的惰性就是在集体中放弃思考。有人讽刺地把团队诠释为“太好了，让别人去做吧”（TollEinAndererMacht抯），这表示，团队被视为分工的旋转木马。这就产生了结构上的责任分散问题，人人都很容易推卸责任。在所谓的“梦想团队”中：舵手，不会想点子；记录员，几乎没人打扰他；爱发牢骚的人，忙着在汤中找头发；自以为是的人，喋喋不休地指责公司的结构问题；和事佬，来回穿梭。就像滥竽充数中的南郭先生一样，大家都躲在团队的保护伞下，得过且过。　　言行不一　企业最喜欢用滥用口号，比如，以顾客为主导、企业家精神……这些表面口号掩盖了事实发出的声音。在团队工作中，也存在这种现象。一个声音说：“要有团队工作能力！”而另一个声音却说：“按照个人业绩发薪水！”公司薪资制度一如既往，依然以员工的个人绩效为标准。团队整体加薪？你听说过吗？没有吧！人们关心的是自己的钱袋，才不会被公司的口号所蒙蔽呢。