并购之后，重点突破
“并购之后的整合”是并购专家经常挂在嘴上的一句话。不过，有点笼统。组织结构啊，干部啊，还有看上去比较虚的企业文化，往往成为整合的重点。其实，说白了，并购之后整合的重点就是怎么迅速盈利，其它那些东西可以在盈利之后再完善，先搭一个初步的架子就可以了。
应该抓住那些赢利点呢？因为并购无非是在客户壁垒、技术壁垒或成本壁垒三方面做文章，抓住一个牛鼻子就行了。
格林柯尔并购科龙之后，抓的就是成本这个牛鼻子。两年下来，空调降了48％的成本，冰箱降了35％的成本，可见原来多么不合理，整合的空间有多大。
格林柯尔董事局主席顾雏军讲了两个堵塞成本黑洞的故事。
第一个故事：
我们科龙这个大楼，是一个六星级的大楼，六星级大楼，唯独这个厕所很差，我们很多的香港投资者，来见我们的时候，进了厕所里面马上就出来了，女士们都不敢在里面待着，所以我来科龙做的第一件事，也是唯一的一个土木工程，就是先修厕所。修厕所当时的报价是四个厕所27万，我觉得很荒唐，怎么可能，我们格林柯尔装修一个1300平方米的房子也就30万，为什么要花27万去装四个厕所？我都算得出来账，然后我把这个行政部门叫来骂一顿以后，好，下一个报价九万元。
第二个故事：
采购方面的漏洞就更大了，所以我们采购也采取一个最简单的办法，就是所有东西都上计算机。比如来了15个供应商，先都在那里待着，然后每个人给一个代码，然后计算机给一个起始价，然后你报价，你往下降，你不知道别人的代码，别人也不知道你的代码，你就看到你的屏幕上，别人在往下降，你跟不跟吧，你不跟就弃权了，你跟的话那你就往下跟吧。这种电子采购的方式，被我们的供应商称为是科龙绞肉机，能把所有的水分都绞出来。说实在话，我觉得这个方法很简单，现在简单到什么程度，就是说，你现在根本不要去请我底下人吃饭，他没有权利，你上这个机子就能看得到你中没中标，你中了头标就拿到70％，中了二标就拿30％，规矩是死的，你都知道，所以你不用请任何人吃饭，你也不要来见我，不要通过各种亲朋好友，打电话给我，没有用的。
顾雏军的这个做法非常有道理，值得所有的人深思。他说：“我觉得这个（削减成本）很简单，只要你下决心就可以做到。所以，管一个企业，我的感觉，决心实际上是最重要的。”
将并购转化为真正的绩效加速器
只有把视野置于整个产业群体中，并购才会转化为真正的绩效加速器，才会有价值。
这里列举两个重要的机会：
1、 产业集中。象格林柯尔在冰箱产业的行动。
2、配套产业。随着中国世界工厂地位不可逆转的确立，在全球每一个配套产业领域，都可能夺取相当大的份额。这是因为，一方面是全球产业配套的需求越来越大，另一方面是中国相关配套产业在全球市场份额中的空间还相当大。
大家会看到，最成功的企业家就是那些具有产业观察能力、目标明确、行动果敢的人。此外，请切记：战略利器，勿示于人。