成为细分市场的领导者
“专注核心业务”的说法有它含糊不清的地方：不知是指以技能为中心，专注于一门手艺呢，还是指以客户为中心，专注于一块市场，抑或是指同时专注于一门手艺和一块市场？
靠一末技可以浪迹江湖，但难以长久，比如当年的VCD，产品概念很好，可很容易模仿，现在有几个人知道谁是第一个搞VCD的？保健品也是这样，尽管技术也不怎么样，只要营销做得好，就可以带动一个冲动消费市场，什么脑黄金啊，脑白金啊。不过，脑白金能卖个六年就算是奇迹了。
通过技术领先，不断驱动客户更新技术，如英特尔、微软，那是建立在率先垄断的基础上，中国公司在这个机会市场的竞争条件还不成熟。
如果把专注核心业务理解为，以客户为中心，专注于一块市场，成为细分市场的领导者，那就对了。因为，一般来说，多数细分市场的领导者利润率是很高的，至少可以生存下来。
相反，如前面那种理解，以技能为中心，专注于一门手艺，或把自己定死为是吃技术饭的，没能力，也不打算成为细分市场的领导者，其结果，要么只能混个勉强度日，要么连生存下去都成问题。市场比人强，比技术更强。
因此，有一种或几种技术不是专注核心业务的关键，力争成为细分市场的领导者才是成功的保证。
在全球产业结构调整的过程中，转移到中国来的这种“细分市场”越来越多，产业整合的机会也越来越多。大批的新兴企业这些细分市场十分活跃。
大多数企业主要针对的还是多样化市场，十几年或几十年经营下来，规模是做上去了，但利润很薄，资源的利用效率很低。
当然，这里并不是说我们就要放弃规模市场，这些规模市场至少对解决就业、填补空白、掌握关键产业的主导权，有很大的意义。
我要说的是，为了提高资本的效率，还需要淘一淘“细分市场”的金，重新组合业务。比如说，可以划分两种业务群，一种针对多样化市场，即使这样，也必须以客户为中心，而不是以技能为中心；一种专注各种起眼或不起眼的细分市场。
这样，就整个集团来说，好象是多元化经营，但就特定的业务来说，又是专注核心业务。集团公司的总部通过资源配置，发挥综合平衡的作用。
亚信科技公司在电信领域做系统集成商干的很好，日子过得很舒服，那是因为走了一条以客户为中心的正确路子；一旦受到资本市场的压力，不免感到业务量不够，于是匆忙扩张，不知不觉走上了一条以技能为中心的路，形势急转直下。这跟扩张没有太大关系，我说的是匆忙扩张，忘了客户究竟是谁，在哪里。