在工作中应该寻求的是“怎么做才能做好”的指导和具体的方法。这就要求上司有提高下属们战斗力的技巧。“领导式管理”在双方都可以接受的前提下，一起探索解决问题的方法。为了实现既定目标，请试着建立几个假说，当然了，这要和下属一起来完成。举个例子来说吧，在如何争取新顾客的问题上，和下属一起设计、规划几种方案。
有了数个假说以后，就要大家一起来分担任务，开始验证各个假说。在这个阶段，需要注意的不是结果怎么样，而是大家是以什么流程来验证假说的。让参与验证的人记录下流程，并报告给你。
哪一点上进展得顺利，比如说时机掌握得很好；哪一点上又进展得不太顺利，是因为和客户那边的负责人已经进行了接洽，但是和公司里握有决定权的关键人物还没有取得联系的原因吗？关于这些问题展开详细的讨论。
要和下属们一起反复提出假说并加以验证，然后讨论结果。这时候要明确的并不是命令，而是目标，以及实现目标的一些手法和诀窍、人物的分工以及时间的期限。对竞争公司的举动也要注意观察，如果对方的董事或干事是销售的中心人物，那么这边也应该相应地让董事或干事等领导层来负责销售活动的展开。能适时而动，也可以说是选择理论的一大特色吧。
2.优秀的和不优秀的
我们总是对有工作能力的人做出高度评价，而看不起没有工作能力的人，也经常可以听到“20、60、20”这种差别比较论。最优秀的20%的人对公司业绩的提高做出了贡献，中间的60%的人做着一般的工作，剩下来的20%的人拖着公司的后腿。
但是认真考虑一下，你不觉得这是一种特别离奇的比较吗？为什么在公司里会存在着拖后腿的人呢？最后面的20%，一般都是没有什么销售经验的人和参加研修的刚进入公司的新人。要把他们当成战斗力来用，还需要很长的时间，这也是没有办法的事情。“20、60、20”这种说法，看上去是正确的，但实际上正不正确呢？
当然，很多企业为了确保在和其他企业的竞争中胜出，通过研修和OJT等员工教育，做着不懈的努力。还有的企业平时录用有经验者，或者不断寻找能发挥强有力的领导作用的部门负责人。
然而，与之相反，大部分公司的董事和管理层只看重最优秀的20%，赞赏他们，依赖他们，对中间的60%只是一般对待，发出号召让他们好好工作，对剩下的20%则是默认。他们没有具体的提高全体战斗力的方法，而尽是一些厉害的法子，对工作上没做出成果的人穷追不舍，或者不给他们工作干，最后让他们自己提出辞职。
在你的公司里，对好久都没做出成绩的骨干员工有什么具体的对策吗？新员工很真诚地向你询问“怎么才能提高销售额”时，你给他们什么建议呢？
在这种情况下，管理层需要发挥的作用就是做出具体的指示，提供适当的建议。可是，你是不是曾经因为一时做不出最合理的指示而只是告诉他们权宜之计呢？只重视结果就是销售的宿命，然而，在任何工作中，没有适当的对策就不可能得到好的结果。你的公司里，有没有执行这种“流程式管理”呢？在现在这种纷乱的时代里，只有仅仅20%最优秀的人，具有任何时候都能维持公司经营的能力。
3.日程表
当今的时代，变化速度不断加快。是否能对变化做出既迅速又合理的反应，关系到公司的成败。工作能力强的上司，应该成为下属们可以依赖的对象。在工作上给下属支持，除了工作，在私人问题上也可以给他们提出各种建议。
对顾客的各种要求和期望，下属们没有最终决定权，所以在每天的工作中，他们都会依靠上司的指示。而上司有很多的下属，自己的事情也很多，所以有时候就不能很好地对自己的日程做出调整，以应付下属们提出的问题。
有时候在早会上想要听取下属们的期望，可是经常有几个人已经约了顾客，所以只能拖到下一周或者再下一周。就算和他们说好了哪一天谈一谈顾客的期望和要求能被满足到什么程度，真的到了那个时候，又不知道双方是不是都有时间。
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