首页 -> 2008年第3期

高校教学科研团队的组建及运行保障

作者：生延超

　　在教学科研团队组建时应注意几个问题。首先是团队规模。团队规模主要由教学目标、科研方向和科研目标决定，不宜过大，最好在10人以内。目前由于高校教学科研团队多以实验室和教研室为单位，因此规模往往容易偏大。此类情况可通过以下几种方式解决：①将团队的科研目标细化，分为多个课程小组或攻关小组，将大型教学科研团队转化为小型教学科研团队进行管理。每个小组分工明确，同时相互之间又有交叉联系。这样既方便团队规模的缩小又不会引起团队的分裂；②对团队实行动态化管理。团队基本组成人员不变，控制在10人以内，在团队遇到新技术理论或新的教学模块等问题时公开向外界招聘团队成员，当阶段性问题解决后与该成员解除聘用关系。这样既利用团队知识的多元化，又不会过大增加团队负担，同时也不需要在组建团队之初考虑过多的技术人员问题；其次是团队组成人员。学校应根据团队的研究方向和研究目标向社会公开选聘团队带头人。团队带头人既要有学术号召力和研发潜力，又要具有一定的管理才能和人格魅力。然后，由团队带头人根据科研方向和科研目标选拔、选聘团队成员组建团队。个体在相关领域的基本知识对于创造性业绩是至为关键的，在选拔、选聘团队成员时应该注意成员技能的多样性和互补性，注重团队成员的合作精神和创新能力。团队领导人要把握好教授、副教授、讲师以及博士、硕士的比例，团队应形成一定的年龄、知识梯度。在团队成员角色定位方面既要包括科研骨干人员也要包括管理人员和服务人员；再次，高校应该严格明确和把握教学科研团队的审批标准，同时做好院系之间的协调工作，防止科研团队的重复建设。团队的组建要以重点实验室和优势学科为依托，集中学校现有科研资源，创建名牌团队；最后，在教学科研团队组建后明确教学科研团队的具体目标。目标要具有清晰性、具体性和可操作性，这有利于团队成员将个人目标融入到团队目标中，明确个人的具体任务和职责，为自己准确定位。
　　
　　3高校教学科研团队正常运行的保障
　　
　　教学科研团队的组建仅仅完成了第一步，它的正常运行需要诸多的保障条件和措施。
　　
　　3.1选择科学合理的团队成员绩效考核方式
　　绩效是指工作者完成职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。绩效考核本质就是考核组织成员对组织的贡献大小。目前我国高校教学科研团队的考核主要是针对整个团队的考核，对团队中个人的考核相对较少。
　　对高校教学科研团队成员绩效考核的关键在对成员完成的工作做出正确评价，只有如此才能保证团队成员教学科研的积极性使考核真正起到作用。如果个体的努力没有得到认同，就很容易出现“社会懒散”现象，即个体由于参与团队工作而使其在团队的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低[4]。在制定团队成员考核表时，首先要明确团队达到高绩效产出都需要成员具备什么样的要求，其次要明确达到这些要求的程度是什么，最后把这些要求和程度作为绩效考核表的考核维度。
　　根据高校教学科研团队成员的特点，在对成员进行绩效考核时确立任务绩效（task performance）和周边绩效（contextual performance）两个维度。任务绩效包括与员工工作职责、工作任务直接相关联的绩效产出，是员工劳动的直接结果。周边绩效是指员工对组织的责任感，对工作的主动性、积极性以及首创精神和合作精神等对员工绩效产出具有间接作用的因素[5]。即高校教学科研团队从专家、团队带头人、团队成员及成员个人等多个角度考核成员对科研团队做出的贡献。对高校教学科研团队成员的考核主要采取角色考核法，即根据不同成员的角色制定相应的绩效考核表，定期对团队成员的工作情况进行考核。通过个人填写考核表，专家评审，团队带头人和团队其他成员打分的方式划分级别，最后根据不同项目的权重计算出该成员的最终级别。权重是指对考核指标进行纵向比较，然后根据每个指标的重要性，把总的“1”分配到各个指标，借以表现该指标在总体中的重要性。
　　在对团队成员管理过程中采取动态管理方式，根据团队成员在实际教学科研活动中的表现实行能上能下式管理。对不能履行职责或不能按要求完成教学任务和科研任务的成员，团队负责人要对其进行帮助和重点指导。对较长时期不能履行职责或不能按要求完成教学目标和科研任务，考核多次不合格的团队成员，则应及时解除同其的聘用合约。
　　
　　3.2加强激励机制建设
　　目前高校主要是通过课程建设经费、专业建设经费、科研配套经费、团队人员岗位津贴以及定期审查来激励和考察教学科研团队的教学科研情况，激励形式相对单一。高校教学科研团队可以通过工作激励、机会激励和文化激励同薪酬激励一起构建立体的激励机制。在设计薪酬水平时，对同一角色人才进行薪酬的等级划分，级别不同，薪酬水平也不同，借此适当拉开团队同一角色成员之间的薪酬差距。团队成员薪酬水平和比例的设定由团队领导人根据团队具体情况制定。在制定薪酬标准过程中要与团队成员进行充分交流，可以采取集体协议工资制的形式。然后将薪酬分为基础薪酬和绩效（风险）薪酬两类。基础薪酬包括岗位津贴和团队补助，基础薪酬定量，根据个人考核情况，完成任务的百分比决定个人具体补助的多少。绩效（风险）薪酬是对教学科研活动中教学科研效果突出、成绩斐然、社会反响巨大的个人实施奖励，当然在设计过程中要对教学科研效果级别进行科学合理的界定，以保证公正原则，充分调动团队成员的教学科研积极性。
　　
　　3.3强调和谐的团队文化和完善的管理机制
　　团队目标的完成依赖于每个团队成员相互协作、和谐共进，因此，必须致力于创造一种支持教学科研团队建设的开放性的团队文化，鼓励教学内容创新、教学手段创新以及科研创新，容许失败，强调集体价值观，团结协作，彼此共同进步，重视成员的个性化发展等。教学科研团队文化建设是一个长期而艰苦的工作，团队领导者应注重团队精神的培养，促进团队成员的交流与合作，倡导团队合作精神，营造协同攻关顾全大局、团结奋斗的氛围。
　　高校教学科研团队的上级主管部门，不仅是教育厅和科技厅等有关部门，而且还包括学校科研处和科研团队所在单位（学院、系或科研所），为防止管理中职责不清、互相推诿等现象，影响科研团队的工作效率，应明确科研团队日常行政事物由团队所在单位负责管理，教学计划的实施情况、教学目标的完成情况等由教务处负责；科研工作进度、科研目标的完成情况由科研处负责管理，交叉事务协商解决。为了保证加高效的团队效率，科研处和教务处要密切配合，定期对一些教学科研工作进行协商，为教学工作和科研工作的顺利开展创造良好的环境。同时，主管部门还应建立教学科研项目管理、教学科研经费管理、教学科研设备管理、教学科研人才管理等相应的管理制度，避免过去教务处和科研处两个单位的过度独立和分割而影响到教学科研团队的高效运作。因此，做好教学主管部门教务处和科研主管部门科研处要就团队运行方面的问题经常进行协调与沟通，为教学科研团队创造良好的外部支持环境。除了建立教学科研团队外部的管理机制外，还应建立和健全教学科研团队内部的管理及运行机制，形成团队规范。在明确团队目标的基础上，团队负责人应决定团队成员的组成，制定人员引进、培训计划、团队的日常管理制度等。
　　
　　参考文献
　　1 陈洪根,薛静.高校研究生科研创新团[J].中国高教研究,2004(7):26-27.
　　2 Hoegl Martin.Smaller teams-better team work:How to keepproject teams small[J].Business Horizons,2005,48(3):209-214.
　　3康年.卡文迪什实验室成功经验的启示[J].中国社会科学,1995,(4):189-190.
　　4 周莹,王二平.团队领导的职能、决定因素及有效性[J].新华文摘,2006,(3):125-126.
　　5 刘帮成,唐宁玉.对团队绩效考核体系的战略性思考[J].上海管理科学,2003,(3):59-60.
　　

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