首页 -> 2007年第4期
老子的“不争之德”和“蓝海战略”
作者:葛荣晋
21世纪初,西方学者提出“蓝海战略”思想,虽说是在对100多年市场竞争研究的基础上提出的,但从哲学高度看,“蓝海战略”只是老子的“不争之德”思想在现代市场竞争中的一次成功运用。老子的“不争之德”思想为现代“蓝海战略”提供了哲学根据。
老子根据他的“反者,道之动”(《老子》四十章)的辩证法思想,在《老子》中极力推崇“不争之德”(《老子》六十八章)。所谓“不争之德”,主要含义有二:
(1)“不争而善胜”。老子认为“天之道,不争而善胜”(《老子》七十三章)。他以水为例,认为“水善利万物而不争”,正因为水“夫唯不争,故无尤(怨咎)”。(《老子》八章)所以,圣人“以其不争,故天下莫能与之争”(《老子》六十六章)。这是说,从自然界的水到社会中的圣人,皆善利万物而不争,是一种“善胜”之“大争”。“不争即大争”,含有深刻的辩证法思想,竞争之妙即在“不竞争”之中。
宋太祖赵匡胤建立北宋王朝后,江南的南唐政权仍与北宋对抗。在南唐政权中,学识渊博、名气最大的人物要首推徐铉。有一次,南唐派他来北宋朝贡,北宋宰相想选派一名“押伴使”(陪同官员),而竟挑不出理想人物,因为北宋官员都知道徐铉善辩,恐不是他的对手。此时,宋太祖从10名不识字的侍卫兵中不假思索地选了一个。徐铉在这位不识字的“押伴使”面前,词锋锐利,妙语连珠,而他都不置可否。徐铉摸不清这位“押伴使”底细,一个劲儿地与他高谈阔论,而他仍不予回答。几天过去了,徐铉也疲倦了,也就不再说什么了。宋太祖选派侍卫兵当押伴使,是一种以不辩胜雄辩、以“无声胜有声”的竞争艺术。“不争而善胜”,正是老子的“不争之德”的精义所在。
在市场竞争中,要求企业家既要善于“竞争”,又要善于“不竞争”,即根据市场竞争现状,适时地推出“不竞争”的退出战略,乃是一种大智大勇的英雄本色。 从一定意义上说,商场如战场,市场经济是一种竞争经济。竞争在市场中无处不有,无时不有,企业家理应有强烈的竞争意识,并在竞争中不断地扩大自己的市场占有率。但是,依据老子的“不争之德”的辩证思维,面对市场竞争的具体情况,企业家有时也可以采取“不竞争”的退出战略,以取得市场的竞争优势。企业家所实施的“不竞争”的退出战略,主要有两方面含义:一是在市场什么领域“不竞争”,二是在什么时候退出市场竞争。在市场竞争中,有三种情况可以采取“不竞争”的退出战略:
第一,不加入市场卖得正火的产品竞争。聪明的企业家在市场上看见别人卖得正火的产品,从不心动,决不盲目地去抢占“热炕头”,跟在别人后面凑热闹。因为他们清醒地意识到,依据“物极必反”的事物发展规律,市场上卖得最火的产品,是即将退出市场的商品。所以,他们能够自觉地不加入与别人雷同产品的竞争,而总是根据市场需要另辟蹊径,创出独家具有的新产品,以抢占先机,夺取市场,获取更大利润。
日本索尼公司根据“做别人没有做的事,研制与众不同的产品”的经营理念,通过“无为”而进入“不竞争”的“无人地带”,在不断地推陈出新中,扩大自己的市场占有率。全世界第一台手提录音机、四声道音响、单枪彩电、Bata录影机、随身听等,都是由索尼在“无人地带”首先研制出来的。所以当其他品牌相继进入市场时,索尼早已居市场领先地位。“不竞争”的时间维持得越长,则它的市场利润就会越高。
美国宝洁公司根据“快一点抛弃新产品”的竞争战略,限制某种新产品的时间,加快新产品的淘汰进程,在不断的推陈出新中,获取了高额利润。美国宝洁公司每年投入的开发费高达15亿美元,用以加快技术与产品的创新速度,每年它在美国市场产品的更新率高达30%以上,占据同类产品53%的市场份额,远远超出了竞争对手。
四川恩威集团总裁薛永新先生在市场开拓上,总是在“不争之德”上下工夫,深入社会进行调查研究,努力寻找群众新的需求点,设法满足这些尚未被认识的潜在需求,把全部人力、物力、财力,投放在这个“没有竞争”的需求点上。他根据自己在中草药制剂方面的优势,针对群众对治疗皮肤病、妇科杂症和性病的需要,研制、开发出了“洁尔阴”系列产品,受到群众欢迎,为恩威集团创造了巨额利润。
第二,不介入不公平的市场竞争。按照市场游戏规则,市场竞争应在公平原则下进行,但有时也会出现不公平的竞争。所谓不公平竞争,主要是指依仗某种社会政治背景和不正当手段(如商业贿赂、造谣中伤等),取得市场竞争的优势。这种不公平竞争,不仅是违法的、不道德的行为,而且最终也会搬起石头砸自己的脚。比如巨人集团在推销“巨人吃饭香”这一儿童开胃药时,竟在一份广为散发的册子中,攻击当时最为畅销的“娃哈哈儿童营养液内有激素,造成儿童早熟,产生许多现代儿童病”,使娃哈哈集团1995年减少将近5000万元的销售额,直接经济损失高达670万元。于是,娃哈哈向法院提出起诉,后经庭外调解,巨人集团向“娃哈哈”公开道歉,还向“娃哈哈”赔偿经济损失200万元。“巨人”的这一公开道歉行为,也造成了巨人经济的大滑坡。
第三,不参与恶性的市场竞争。所谓恶性竞争,主要是指耗费巨大而又无利可图的竞争。例如,1998年五一节,VCD行业排行第二的“爱多”贸然在上海、北京,向排行第一的“新科”宣战,大搞“买就送”的促销活动,有时候买一台1000元左右的“爱多”VCD,还要赠送电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇等四件产品,价值竟在700元以上。结果,仅半年时间,“爱多”为打败“新科”投入了1.5亿元,几乎消耗到弹尽粮绝的境地。“新科”在这场恶性竞争中虽然损失惨重,但终因综合实力强于“爱多”,反而意外地达到了消耗最强竞争对手的目的。
在市场竞争中,“红桃K”较之“爱多”就要聪明得多,理智得多。正当1994年1000多种保健品在大城市展开你死我活的恶性厮杀时,“红桃K”果断地提出了“不跟他们在这里争”的营销策略,而把销售市场转向地、市、县。而当竞争对手转向地、市、县时,他们又抢先一步地把网络建向对手防守最薄弱的环节——乡、村。这种“不竞争”的退出战略,使“红桃K”的60%多的销售额来自农村市场,从而获取了巨额利润。
山东扳倒井集团1997年在山东酒业界还是一名势单力薄的小企业。当时在山东酒业市场上,孔府家酒和孔府宴酒正在进行激烈的竞争,争得难解难分。在这种情况下,扳倒井集团老总尹在鲁依据他的“回避是为了更好地出击”的经营策略,避开与那些酒业大户硬拼,理性地从狼烟四起的市场中抽出来,努力寻找市场空隙,去攻占酒业竞争不甚激烈的我国西南市场,取得了巨大的成功。
海尔集团张瑞敏讲过这样一个故事:1965年,在他上中学的时侯,有一次到中山公园劳动。发现喂狼的时侯,扔一根骨头,所有的狼都围上来争抢,再扔一根,他们又同时上来抢。如同时扔下五、六根骨头,他们也不会每一只狼分一根,总是抢完了一根再抢另外一根。人毕竟不同于动物,如何做一个聪明的人呢?海尔集团面对无序的、不成熟的国内市场,采取“不争而善胜”的策略,要求海尔人不专注竞争对手的言行而专注和满足于客户的需求,一切行动以客户需求为出发点,获取有价值订单,努力创造同行业无法模仿的核心竞争力。“争”需要竞争对手,而“不争”则是想别人没有想过的问题,做别人没有做过的事情,这就是价值创新。从“小小神童”洗衣机到“快乐王子007”冰箱,再到空调无尘安装、冷柜上下开门等,都是海尔技术创新的印证。所谓“不争”不是和对手争,而是和自己争,和客户争。和自己争,就是要不断地战胜自己;和客户争,就是争得他们的潜在需求。只要做到这一点,竞争对手自然落在后面,市场也就会掌握在自己手中。“不争”决非是无所作为、甘愿落后的消极哲学,而是以“不争”手段泯绝显在市场的形名之争,而获得客户的巨大潜在市场。这是在更高层次上的“大争”,“故天下莫能与之争。”
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