首页 -> 2007年第4期
老子的“不争之德”和“蓝海战略”
作者：葛荣晋
(2)“进道若退。”(《老子》四十一章)老子的这一命题，意谓“退”是为了更好的“进”，“退”是“进”的一种手段。企业实施“退出”战略，从表面上是“若退”，而在本质上则是“进道”。如果是消极退出而不是积极前进，退出战略则失去了它的魅力和意义。只有在某些领域有所不为，才能在另外的一些领域有所作为。有所不为，才能有所为，这就是“退”与“进”的辩证法。
实施企业“不竞争”的退出战略，时机的选择是极为重要的。该退出时就退出，这是一种明智的选择。该退出时而不及时退出，势必会给企业造成巨大的经济损失。例如，美国杜邦公司于1964年推出的合成式皮革，能使皮鞋经久不坏。而当市场出现真皮皮鞋深受顾客欢迎时，杜邦公司本应及时退出合成式皮革。但是，杜邦公司仍无意退出，直到1971年经济损失高达1亿美元时，才被迫退出市场。这是企业家应吸取的历史教训。
那么企业到底选择什么时候实施“退出战略”呢?根据产品生命周期理论，一般说来，产品在市场上要经过导入､成长､成熟和衰退四个阶段。在衰退期选择退出战略是理所当然的，不足为奇。在其他三个时期是否退出，主要根据市场增长潜力､市场占有份额､竞争优势和经营风险等综合考察，然后决定是否退出。比如“爱立信”宣布从2001年4月1日起退出手机生产领域，是在手机生产的成熟期退出的，可谓是明智之举。当时根据美国一家市场调研公司的最新研究报告，由于欧洲市场的手机拥有量已接近饱和，手机黄金时期可能即将过去。由于经营不善，“爱立信”2000年手机共损失16.8亿美元，30%的市场份额转移给诺基亚，使“爱立信”公司损失高达15亿瑞典克朗，它的股票下跌了13.5%;2001年3月，一场大火使“爱立信”又损失4亿美元的销售额，股票价格随之下降14%。面对企业亏损和欧洲手机市场已趋饱和，“爱立信”便宣布设在巴西､马来西亚､瑞典和英国的手机制造工厂以及部分在美国的工厂将由总部设在新加坡的一家公司经营，但爱立信公司仍将保持其手机品牌，并负责手机的技术设计和市场营销业务。
“爱立信”在实施退出战略的同时，也积极地推出了一系列的进入战略。“爱立信”深知实施手机在生产领域的退出战略，是为了牢牢地把握自己的核心竞争力，以谋振兴之道。众所周知，“爱立信”的强项不是手机生产，而是无线电话网络设备。“爱立信”无线电话网络设备占世界市场的38%的份额，占公司经营利润的90%，它的市场占有份额是诺基亚公司的两倍。同时，世界手机市场目前正在酝酿着更换新产品——3G手机，而3G手机中最重要的不是手机本身，而是支持它的无线网络技术和设备。2000年，“爱立信”的电话交换系统业务税前利润额高达287亿瑞典克朗，比1998年激增近75个百分点。所以，“爱立信”从手机生产领域退出，就可以把财力､物力､人力集中于新技术的研发上，使“爱立信”的产品和售后服务更加完美，增强市场竞争力。这是企业的安身立命之本，也是企业摆脱目前困境的关键所在。“爱立信”在退出手机生产后，马上与Electronics公司进行战略联盟，加强手机的研究与开发;又与日本索尼公司达成“全方位协议”，成立索尼—爱立信移动通讯公司，共同发展手机业务。在与中国海尔集团共同开发兰牙网络家电的基础上，又向中国推出了两款新产品，即具有蓝牙功能的T39mc和四种背景灯的时尚手机A3618。同时，它还宣布成立“爱立信”的移动平台公司，将向市场提供2.5G和3G技术平台，以强化其移动电话技术特许授权工作，推动无线通信业的发展。
不管是退出领域还是退出方式，皆由市场运行和企业经营状况决定，而没有固定的统一模式。实践证明，“爱立信”不愧是世界的知名企业，该退出时就退出，退出时更讲究策略，从而为企业摆脱困境､创造竞争优势开辟了更为广阔的发展空间，实乃明智之举。
(作者单位:中国人民大学哲学院)
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