我的两次用人之失
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有人说我“任李严而严乱其纪，任马谡而谡败其功”。话虽不中听，却都是事实。这两次用人失误，断送了我两次唾手可得的胜利。
李严也是一个干才，曾任分厂厂长，后被我提拔为主管原料供应的副总。那一次，我在市场一线督战，因原料供应不上，已严重影响了产品生产，进而影响到我的市场营销策略的执行。李严怕我责罚，竟谎称刘总下令既定的市场营销计划暂缓执行，才使他缓于供应的。我大吃一惊，虽不太相信，还是做了市场退却的安排。回去一问刘总根本没这回事。我气愤已极，即使把他开除也已于事无补。我的失误在于，李严做营销是把好手，出于对营销人员的偏爱我提拔他去当副总，但供应工作非其所长，才导致这种不可饶恕的错误。
至于马谡的失误现在已是人人皆知，这次教训太惨痛了，直到现在想起来心里仍隐隐作痛。马谡这个人是MBA毕业，满腹经纶，平常开会他总能引经据典，把道理说得头头是道，问题剖析得明明白白，是我们蜀汉公司有名的营销理论家。平常，他也提出过几次极富创意和远见的营销建议，我采用后都取得了极佳的效果，更让我对马谡刮目相看，这让我产生了好好培养培养他，使其能担大任的想法。因其对我极为尊重和钦佩，我甚至想提携他将来接我的班，继承我的衣钵。正是这种想法做怪，才把毫无实战经验的马谡推向前线，任命他在街亭主持一项重大的营销行动。结果，马谡在行动中只知道照搬书本，犯了一个低级错误，而且恃于我的宠信和自己“理论家”的头衔，对于片区经理王平的合理化建议置若罔闻。王平是个有经验的老业务员，读书只到小学二年级。但经验丰富，颇有见识，我故意让他帮助马谡，只是最终也未能阻止马谡做出极端愚蠢的决定。其实，如果我不是出于那点私心，或者对马谡的能力和所长有一个清醒的认识，我让赵云、魏延甚至王平、关兴单独去做这件事都不会捅娄子。
我挥泪把马谡开除了，他害苦了我——可我又何尝不是害苦了他呢?用非其长，人们诟病马谡爱说大话，如果我始终给其定位于助手、谋士、理论家这样一个角色，他的大话再大，又于我何损?由这两件事人们得出我不善用人的结论，也许吧!但从内心来讲，我是十分重视人才的。我曾写过两本书《十六策》和《将苑》，在《将苑》中我提出了考察识别人才的七条标准，即一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期之事而观其信。凭借这一科学的识人、用人标准，我把蒋琬、邓芝、杨洪、姜维等人破格提拔到重要位置上，充分发挥其才干，对于蜀汉公司的发展起了重要作用。
我的成功心得：以职定人而不能因人适职
关于李严和马谡的使用失当，都体现在我任命的只想到他本人之能，而对其职是否契合没有深究，以致铸成大错。
正确的做法是：任命之前起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。
即使为了一个很低职位的任命——比如一个很小的附属部门的营销主管——也要尽量在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
当面临着挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄?还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场?或是因为大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场?根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就”。因人设事的结果，是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派争斗的内耗。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或挫伤好人的干劲。同样，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。
因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶；应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。
另外，一位管理者的独自判断是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢?好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
诸葛锦囊：
“胜任”是用人的基本标准，这个标准把握不当，更多的失误就在所难免。