7.3产出是怎样产生的
产出就是一种结果。它是一种可量化的结束形态，既可以被记载又能由他人证实。它有别于活动。活动是一种行为，通常目的明确，是通向结果的过渡阶段。活动和产出的本质区别在于设立和管理职责的方式不同。依据这个解释，你就具有了绝对的权威去辨别和确认真正值得实现的目标了。
下面的例子更明显地说明了这个区别：
活动产出
举办会议做出承诺
增加预算批准预算
参加培训获得资格证书
演讲保住合同
参与解决一个问题提出解决办法
为顾客服务使顾客满意
在某些情况下，你也可以争辩说产出也是通向最终结果的一个中间阶段而已。或者相反，你可能会说活动是产生产出的必需的先决条件。采纳了你的bestTalmudic判断，将你的视线关注在一个比较大的视野上。
我很少见到，一个组织中的工作人员是不忙碌的。每个人都很忙，哪怕是那些濒临倒闭的公司里的员工。但是请记住，忙碌并不等于生产效率高。
你可以向自己或别人提出以下四个问题以阐明一项活动的目的和重要性：
“我为什么做这件事？”
“这个活动有意义吗？”
“我正做的事情是如何为我的目的服务的？”
“在得到同样产出的前提下，还有没有更好的办法？”
你能成功地驶向关注目标的关键在于向着结果前进。你的委员会将帮助你朝着你设定的目标笔直前进。高效率的宏观目标是你的高效操作系统的基本指向。
问卷7.3是为你和你的委员会设计的，旨在找出你的每个行动路径的产出。将“产出”列于页面左边的同时，我还加入了其他标题——“截止到什么时候？”“其他成功的因素”以及“依赖/请求”——以便你在本章后面的部分加入其他产出。对于这些标题的指示将随着你的填写而更细节化、具体化。
让我们从填写问卷7.3中的“各个行动路径的产出”（1～3）开始。在今后的60～90天内，都要特意记下各种产出。短期内记录各个路径上所取得的成果是非常重要的，这样你和其他人就可以体验最初的进步了。
从写下每个行动路径想得到的产出开始。可以参考6.2b中，你已经列出的最初想法。我们将在学完本章的后半部分后再来完成其他栏目。（例子已给出）
截止到什么时候？其他成功因素依赖/请求条件A（销售）
1.产出
（新的销售计划4/15）
2.产出
（训练销售部门员工5/1）
3.产出
（报告结果6/30）
条件B（招聘）
1.产出
2.产出
3.产出
条件C（资金/财务）
1.产出
2.产出
3.产出
条件D（运作）
1.产出
2.产出
3.产出
条件E（产品发展计划）
1.产出
2.产出
3.产出
条件F（调查）
1.产出
2.产出
3.产出
7.4获得真实
在你完成问卷7.3之前，你还需要具备一些洞察力。
任何组织中，80%以上的混乱都是源于成员与“成功的具体因素”缺少密切的联系。这些具体因素是指各种情况、条件，满足了它们就能够成功地实现承诺。对于“混乱情况”，我指的是烦躁、沮丧和未实现的愿望。这些令人讨厌的、会使事情恶化的东西皆来自默认的操作系统。我认识一些很了不起的人，他们在“迷雾”中仍能够卓有成效的工作。总的来说，他们是很能干的人，但却缺乏清晰表达和聆听承诺的能力。在这种模糊混乱的情况下，他们表现得很难容忍严格的纪律，并且很难清楚地看到未来。
在高效操作系统中，（你的）组织运转的一个目标就是产生、协调、实现与你的关注目标相一致的各种承诺。
不错，其中包括了项目、活动以及服务。如果你要检验人们在这些场合里说的话，你会发现他们在交换着并不严谨的承诺。这些界限不清的交换发生在每个会议、每个卖场，确切地说是在各个互动形式的活动中。人们总是希望让别人做点什么。尽管如此，这些很优秀的人中只有很少的人能清楚地看到这种交换，并把它们作为承诺去实施。这就是处于默认操作系统之中的界限不清的普遍商业活动。
将如此含混的期望提升为明确的协议，是你对“成功的具体因素”清晰的理解。这里有一张典型的、能测试承诺的表：
截止到什么时候？
我们如何度量、评价？
有多少人能利用它们？
需要达到何种质量？
这些承诺怎样兑现？
取得进展后通知谁？
后续的事情有哪些？
导致结束的因素有哪些？
这些条件搞清楚之后，就可以为要求和承诺的事情建立起真实性和可信性的基础了。通过倾听适合你的成功秘诀来为你的高效操作系统掌舵，这种方法可以保证你及他人承诺的可信度。
回到问卷7.3“弄清产出”中去。当你和委员会成员对于写在“截止到什么时候？”以及“其他成功因素”标题下的内容达成共识之后，就把相关信息记在给定的空白处。