中国前20年，已经完成了变革“诸侯割据”的地方性企业为全国到处可以流通的“中国型企业”；20年后，我们还要跟着全球化的感觉走，逐步将中国型企业融入到国际社会中去，使之逐步“长大”成按照全球化规则运作的“世界型企业”。套用“我思故我在”这句话，就是我“变”故我“长大”。
有人说，中国企业之所以做不大，其中一个重要原因是内战内行、外战外行，放血大甩卖的劣迹没有及时矫正造成的。中国企业之所以是世界上被立案反倾销调查最多的国家，其主要原因是中国企业之间同室操戈竞相压价，使出口的东西比国内还便宜，从而被别国商家抓了把柄。中国放血大甩卖的企业舍了利润，折了面子之后，还要在异国他乡被诉遭罚加税。
这一切应该引起我们高度重视，如果加入WTO而不学习WTO规则和应用WTO技巧提升自身国际化运作水平；那么，走出去的企业也是找死，呆在家里更会被同室操戈的同行兄弟战死，另外，还会被那些“不请自来”的外商，在一片“狼来了”的呼声中吓死、咬死！总之，加入WTO后，一切必须国际化，必须摆脱看摊守业围着锅台转状况，把单一招商引资请进来的坐标系调整到“全球出击走出去”的上面来。在中国进入“经济联合国”大家庭之后，中国企业也即是国际企业的一员，中国再没有“企业保姆”和“安全岛”可言了。对此，中国企业只有变成液态，才能够善于与那些跨国公司进行周旋，最终实现理想目标。
这样，中国企业就需要根据不断变化的环境、生产内容、生产者等要素，不断调整运作与管理方式，因地制宜，因时制宜；针对具体的情况，量身打造，不惟书，不惟上，只惟实。当然“以变应变”，也不是说要完全抛弃“经典管理”已经被证明对知识经济也同样有效的做法，相反要发扬光大，只不过要随时根据变化了的情况对其进行升级换代。
也许，新经济时代的企业运作也有如同计算机杀毒软件一样的特征：在既有平台（经典管理）的基础上，研究新出现的病毒（企业面临的新变化），迅速编写升级程序（实施创新性的管理对策），以变化应对变化，从而保证机体的活力。
大道无形。无形的原因是大道本身就是随形而变的。随着企业一切要素的变化而变化的管理方式，这也许就是现在我们进行企业管理的“大道”，也是成功进行企业管理的核心秘密。
再看那些成功企业的发展过程，简直就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的未来。
美国的通用电器公司之所以能够成长成如今的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中采用新的发展模式与管理方法。在上个世纪60 年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构，这种结构共分四层，最下层是事业部，每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始，公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则；到了90年代，为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。
海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业，和他们在管理上从职能导向转向流程导向，再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制。对于加入WTO、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏，中国中小企业当前应当及时确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架，导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。
变革是这样的重要，然而在我们为企业进行咨询服务的过程中，却发现企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。
事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名公司成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。再如，联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不是主动地采取以“变”应“变”的战略而保证了企业持续稳定的发展。