今日，日产还握有一千三百九十四家公司的股份，其中股份超过百分之二十以上的过半。但是其中除了四家公司以外，其他公司对日产的未来发展而言都不是必须的。
这种和其同伙之间掺杂历史情感及个人因素的时代已经过去了。是该做个了结。
这意味就成本及获利考量，日产将解除手中握有的其他公司大部分的股权。我们的目标在于取回我们所投资在这些非策略性股权上的资金，将这些资金转而运用在日产的核心事业上，这同时能大幅降低日产的负债。
首先得让大家知道，戈恩曾经一度非常生气，甚至用震怒来形容都不为过，因为他发现日产手中居然握有以制造速霸陆汽车出名的竞争对手富士重工（Ｆｕｊｉ Ｈｅａｖｙ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ）的闲置股权。投注在这些股权上的资金正好是日产想更新Ｍａｒｃｈ车种时所欠缺的金额，该车种可是日产攻占市场占有率的关键车种，而且在未来十年内这个状况也不会有太大改变！
最后，再来谈谈新日产该为旧日产管理所付出的社会成本。日产在决定和雷诺结盟时，包括旗下比重超过百分之四十的各地分公司在内，一共拥有十四万八千名员工。
我们预期在２００２年的会计年度时拥有十二万七千名全职员工。换言之，裁撤掉二万一千个职位，相当于现行总数量的百分之十四。
生产部门将裁撤四千个职位，日本境内的营业体系将裁撤六千五百名员工，而行政庶务方面则缩减六千个职位，另有五千名员工将以获得日产股票的方式优退。只有一项例外：研发部门将获准增加五百个新职位。
裁减的数字虽然惊人，但是戈恩承诺做法将十分温和。总之，将不会有任何人被骤然解职。
现有职位的裁减方式是员工自然离职、增加兼职约聘人员数量、运用人力派遣公司与鼓励提早退休。我们裁员的手法非常温和，尤其是裁撤日本境内的生产部门时更是如此。
相对地，这些施展在这个日本明星企业上史无前例的措施也让戈恩做出三项保证，每一项都附有数字、时间表及坚决的意志。这些保证关系着日产振兴计划是否能够成功。
２０００年会计年度时，日产必须要能重新获利。到了２００２年时，营业获利率必须超过百分之四点五，现行负债降低百分之五十。
一切几乎都已经说得很明白，而其语调听起来则非常有个性，而且严肃。
我非常清楚明了为了让日产振兴计划能够成功，该付出多少努力，做出多少牺牲，忍受多少痛苦。但是请相信我，已经没有其他选择了，而且一切的付出都是值得的。我们有共同的梦想：重整公司并且赋予公司新生命；梦想日产在和雷诺平等互惠的结盟下能平稳成长与获利，进而成为世界首屈一指的汽车制造厂。借着日产振兴计划，这个梦想将不再遥不可及，只要日产的每一位员工都愿意和我们一同奋斗，这个梦想一定会实现。
此一宣示对公众所带来的震惊其实也是整治该企业的药方之一：主要是让外界大众与日产内部各层级明白了解，日产已经没有退路了。因此，所造成的“惊吓”程度其实是在该宣告的预期范围之内。对于这一点，日产的新领导团队十分满意。
我知道该计划一面世便会造成震撼。