卡洛斯·戈恩所坚持改革的是真正经营公司的执行委员会架构，特别是该会成员必须改组。
为了进行重大调整，我介入若干重要主管的任命案。尤其，我希望有一名负责采购的执行副总裁，而他只要专心这项工作。在仔细研究了每个人的背景资料之后，我坚持要由小枝至（Ｉｔａｒｕ Ｋｏｅｄａ）出任此一职务，虽然我个人还不认识他，但从他的背景资料可看出，他是最佳人选。执行委员会也将成为我的班底，但是人员并非由我挑选，是义一选出了所有成员。他很重视我对于如何组织此一委员会的想法，不过我当时完全无法对这些人作出任何评语。最后，我只更动了其中两名成员：九名成员里更动两名，幅度不大，其他成员都是一时之选。
即使整个夏天还必须继续到各处考察，到了１９９９年６月底，整个企业健诊期基本上算是告一段落。
从这次的巡回考察中，我感觉日产的问题是出于组织零散及讯息混乱上。原本即感觉到公司在讯息传递上很混乱：员工们不清楚到底发生了什么事，每个人只好东凑西凑，漫无目的、毫无章法、缺乏先后次序、也无条理可言；每个单位各自为政，就像一盘散沙，彼此没有一点交集，也毫无默契可言。工程师们对于产品的认识非常深，技术也非常精良，但这样还不够，想更有效率，就得对汽车产业具有洞烛先机的能力，这是最基本的，得重新建立起这种能力。哪些事情是必须优先处理的？哪些人负责什么事情？这一切都还非常模糊、抽象。我心想，不是我就是我周遭的人得花时间把这些问题给一一揪出来，以便让每个人都能看清楚自己该做些什么事。
把过脉之后，再来就是要诊断病情。
这么一家以技术能力著称的车厂，过去曾表现其高超的创造力，尤其是在技术及设计方面的能力。这样一家日本企业之星究竟为何落到这般田地？这个问题无法从２０世纪８０年代呈现泡沫化衰退的日本经济状况中寻得解答，因为丰田以及本田这两家同国籍的车厂都已从该经济危机里全身而退。问题的症结一定是跟日产本身的历史有关，不过雷诺特遣队的工作并不是来这儿进行考古工作的。很显然，不要对一家已经走下坡的企业在管理方面有所期待。
老实说，我在公司里从没遇见有哪一个人能为我把日产的事迹作精辟的分析，没有任何一个点能将公司解释得很明白，没有一个人能按照轻重缓急的顺序把问题说给我听。这家公司在管理方面就是一团乱，这是排名首位的难题来源，而且只要在一家公司里发现这样问题，马上就可以知道就算这家公司的营账还未到病入膏肓的地步，离这种状况也不远了。
不过，得看清这一点，而且速度要快。路易·施维茨曾说过这句话：“我们很急，因为我们规模小，财力又不十分雄厚。”
到底是什么原因让这家公司衰退到这个地步？哪些是我心中认定的主要因素？首先，日产太过以自我为中心而失去追求利润的方向感。经理人对数字毫无概念，也不清楚营运成果，完全没有明确而量化的目标，他们在卖出车子时甚至不知道自己是否赔本或根本没有利润。只有少数人注意到这个核心问题，但他们也只有概略的资料。即使有人谈论到收益，但这也从不是公司所关心的焦点。当收益无法成为一种动力时，营运成果就不可能只是单纯的意外。要是不将营收摆在经营方向的核心，永远也不可能获得亮眼的成绩。
稍后，当另一份更为详细的成本分析报告出炉时，结果更是让人惊骇：日产在１９９９年于市场上销售的四十三款车当中，只有四款赚钱！光是在Ｍａｒｃｈ这一款抢占销售量及市场占有率的关键车系，其亏损便占全体的百分之十五以上。
第二个因素：在谈论顾客时，公司内部是一问三不知。在问及各产品的潜在顾客群何在，以及为何顾客选择日产汽车而舍弃竞争对手的产品等诸如此类汽车制造业最基本的问题时，我们完全得不到任何答案。他们在规划产品时，完全没有考虑到顾客与市场需求，只是一味重复市场上已经存在的车款或模仿竞争对手的车型。
在这场必须彻底将对手打败、必须不择手段获得胜利、必须永不止息地扩充生产平台及引擎型式、必须每个月出一款新车以便供养上中下游配销厂商、只要某款新车的销售量非常惨淡，马上就会被车厂给淘汰的竞赛中，由丰田汽车脱颖而出登上龙头的地位；而在试着紧咬丰田汽车的路上，日产汽车着实让自己元气大伤。