雷诺帮（1）
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路易·施维茨之前对我说：“你的团队成员由你自己挑选。因为事关重大，所以必须是你信得过的人跟你一起去日本。我可以提供一些人选，但是最后还是要你自己决定，一旦决定了，我会全力配合调动他们的职位。”
从１９９９年３月底到７月初——真是漫长的一季——雷诺汽车一直在筛选和卡洛斯·戈恩一同前往日本打天下的伙伴。第一份名单上头，有十七个名字，随着时间流逝，增加到了三十多个。三十名工作伙伴将一同前往改变一艘载有全球各地十四万名员工的巨轮的航向。速度要快，而且不容有丝毫的错误。
为什么是三十位成员？
结盟协议当中已经预告日产将来必须在严格执行瘦身的理监事会席次中保留三席给新的法国股东，包括：执行长、财务长及计划与生产项目负责人。这并不是着眼于权谋，而是基于功能分析的结果，目的在于尽快挽救日产管理阶层的明显缺失，同时以最低限度测试这家日本盟友能带给其法国伙伴何种影响。
“谈判期间，可以很明显地看出公司内有很多功能不彰的职务。在３月底到６、７月间，我们进行一连串的实地走访，检验及归纳雷诺和日产之间相同性质的工作，目的在于确认日产内部有哪些位置可以安插从雷诺派过来的人，同时也确认日产有哪些人可以派往雷诺。”
除了为戈恩量身打造一个日本企业前所未有的营运长的职位外，所有的职位与男女员工的选择均是以日产汽车本身最弱与最危急的状况为考量，也就是除了工程及生产方式以外的各方面。
在一篇刊载于《Ｆｏｒｅｉｇｎ Ａｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月号），被视为是为其著作《日本有竞争力吗？》（Ｃａｎ Ｊａｐａｎ Ｃｏｍｐｅｔｅ？）做结论的文章里，美方麦可·波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ）及日方竹内弘高（Ｈｉｒｏｔａｋａ Ｔａｋｅｕｃｈｉ）做了一份非常适合套用在日产汽车身上的诊断，戈恩及其团队自然也采纳了这份诊断报告：“日本人的相对弱点表现在与生产过程无关的其他方面，诸如计划内时间的拿捏、监控、财务调度、后勤组织、配销、订单管理、消费信息及售后服务。”在２０世纪９０年代，大部分（只有少数例外）日本企业因为早已在效率管理上遥遥领先而呈现原地踏步的现象，而美国及欧洲对手却在此时趁机迎头赶上。不过，波特及竹内弘高也指出：“效率管理不过是能让一家公司得以跻身一流企业的方法之一。另一种方法则是战略思维——即透过强打某一产品或某一专门服务来竞争。”然而，哈佛大学教授及日本一桥大学教授却一同声明：“尽管日本企业普遍擅长为了达到提高管理竞争力而持续改革，但是其中大多数人根本不知何谓具强烈企图与创新的战略。”同时，他们又强调：“本田汽车的成功，并不是因为他们有最好的‘看板管理系统’或‘全面品质管理’（ＴＱＭ），或是因为他们抄袭了丰田汽车。本田汽车的成功，是因为其战略明确，推出了独特的车型及行销模式。”
一下子，该结盟的目标便是执行和雷诺汽车进行双边交流的强身计划，该计划出名之处在于，从上到下贯穿了生产过程中所有的职位。也就是说，市场研究、财务分析、产品计划时程、人力资源，当然还包括采购等各部门，另一方面还加入了行销、广告、销售等领域。简言之，这是一支由三十名主管级员工组成的日本“特遣队”。
第一个被我列到名单上的是派屈克·普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部门认识他。那时我要晋升他为雷诺的发展部主管，因为公司工程部门在数月前刚好有大幅度的人事异动。我们必须找一位具有工程背景的人，以便直接与日本方面对谈；日产素来便是以工程见长，所以在这个团队中必须有一些人拥有技术方面的专门知识，这是为什么选普拉塔的原因。再说，他对产品有自己的一套见解，这样更好。他年轻、观念开放又充满活力，完全符合团队的条件。
年约四十的派屈克·普拉塔即将成为新日产理监事会里的一名年轻白人成员。
在庞大的财务重整工程方面，事关这家被债务压得喘不过气的企业是否能存活的关键，戈恩选择了一位原本掌管雷诺财务部，出身于法国名校的专家——堤耶利·穆隆凯（Ｔｈｉｅｒｒｙ Ｍｏｕｌｏｎｇｕｅｔ）。在短暂服务于政府机关办公室之后，路易·施维茨礼聘他加入雷诺的坚强财务管理阵容。投资、采购、原料交易、流动资金管理、汇兑担保、消费贷款：在汽车产业里掌管财务运作的人必须操作非常多的资金，往往一个小动作便对公司产生决定性的影响。基于历史性及结构性因素，财务主管的重要性在日本企业里反而不是那么显著。一开始，日产仍保留其原有财务长，因此堤耶利·穆隆凯先担任副财务长一职，不过他很快便接手掌管财务大权。