首页 -> 2006年第1期
微软前大中华区总裁唐骏访谈录
作者：谢卫群
唐骏是微软前大中华区的总裁（GTEC），他倡导的人性化管理模式，补充了微软总部严格的数字化管理在中国地区的不足，因而将大中华区的技术支持中心变成了全球技术中心。
谢卫群：在GTEC体验了一段时间，我有一个感觉，你的管理模式很大程度上有微软的框架和元素，但是，又有很多理念不是微软的，独立于微软之外。比如许多人情化的管理，就与微软以及许多美国公司的管理很不相同，是这样吗？
唐骏：微软有许多的部门，大的管理模式都是一致的，比如严格的数字化管理等。但是，许多部门在各自的管理中又有许多的不同。在GTEC，就有许多管理理念和方式与微软其他部门不一样。这些不同是我多年的积累和梦想，并在GTEC得到了实践和发挥。
在GTEC，我一边管理，一边总结。我想，像中国这样的历史悠久的国度，文化的管理是很重要的，我更希望用企业文化的理念来管理企业、管理员工。中国有悠久的文化，这种文化落到企业的管理上也很独特，人、情等一切都关系在一起。如果把人情化的管理理念拿到美国去应用，一定不会成功，人家甚至会觉得可笑。美国人下班就回家，而你要他留在公司继续学习和工作，美国人不仅不答应，可能还要抗议，除非他自己愿意。美国人强调个性，人们都希望自己去占据山头；而中国人不同，一定希望靠着组织这座大山。如果有困难、有需要得不到组织的关怀，一定会觉得组织对他不重视，也缺少凝聚力。这都是两种不同文化背景的培养造成的。
所以，我在经营GTEC的时候，就特别把公司装扮成个家。要知道，如果公司不像家，大家也可能到另外的地方去找家的感觉，去寻找依靠。我所扮演的角色是双重的，既是一位领导，又是一位家长。我自己感觉更像是一位看门老头!除了正常的管理，我还得常常留心，今天谁来了吗？今天谁又生病了？今天谁看上去又不高兴了!比如，员工加班的时候，我陪着员工，我知道我不能帮他们解决什么问题，但我坐在办公室让员工有一种感觉：不是我一个人在加班，经理还陪着我呢。这样员工工作起来就不会感到孤单，而且工作效率也会大大提高。
谢卫群：在你的管理中，有些理念很特别，也很新颖。比如，“让他人伟大，自己才更伟大”这个理念，为什么要极力提倡这样的概念？
唐骏：中国人的心态是自己做得好，成绩是大家的，中国人讲究集体主义和集体荣誉感。根据这样的心态，我提出了“让别人伟大，自己才更伟大”的理念。这跟美国的理念又不相同。美国人的理念是，首先要自己伟大，怎么能让别人先变得伟大？当然，美国人的逻辑也是有道理的。首先自己变得伟大，别人才可能伟大。当然自己都不伟大，怎样让他人伟大？
我们怎样来理解这句话呢？我们不提倡整天让着他人，这不可能。但是，我给他们一种理念：你都能让别人变得伟大，你不觉得自己更伟大吗？这样谈到团队合作，大家才可能融合在一起。我们创造一种氛围，员工与员工之间是姐妹、是兄弟的关系，大家像一家人。
你参加过我们的年会，优秀员工都是员工自己评选出来的，高票者当选。我不参与，也没有控制权。我只评选总经理杰出奖，一年就几个人。员工上台领到优秀员工奖，下面的员工发自内心地为领奖人叫好。台上的领奖人也忍不住要感谢他的团队、他的亲人、朋友。
中国人的思维方式不同，自己做得好不算好，要别人说我好才是真的好!中国人的文化是什么？宁愿他人负我，我也不负人。为朋友可以两肋插刀，所以我希望把这种文化理念和评价方式，变成跨国公司本土化管理过程中的一个模式。
谢卫群：采访中我发现，GTEC是一个很技术的公司，可很多员工却不是学技术的，很多是非计算机专业的，为什么？
唐骏：为什么要选择非计算机专业的人？首先，我们选择的非计算机专业的学生都具备了一定的素质，是可以再造和培养的。其次，我不认为非计算机专业的人就学不好计算机，我就是非计算机专业出身的。我学的是物理，后来也当了程序员，而且做得还不错。技术不好我也进不了微软。我是不是特别聪明的人？不是。人只要努力，没有一个人不能做好。只要聪明，只要努力就够了，而专业知识是可塑的。如果一个企业把你招进来，把你的智慧都用尽了，最后让你走人，还说你不适应，这就不是成功的企业了。这个企业的经营者可以成为成功的企业家，但不能成为优秀的企业家。优秀的企业家是什么？事业要成功，而且要培养一批人出来。
你在GTEC采访肯定有一种感觉，你看不出我们的员工是大学毕业才几年，他们办事、谈吐都很老练。我经常给他们讲一种理念：希望你们在GTEC工作1年，要比在外面工作3年、6年学到的东西还多。我要你学东西，尽管累一点，许多人可能工作很辛苦，但我还是逼他们学。学习的过程是痛苦的，但是将获益终生。我可以说，GTEC的员工是工作最辛苦的，但我也可以说，他们所做的工作不是重复性的，重复性的工作我不要他们做。
谢卫群：你就真的那么心善，从来没有炒过员工“鱿鱼”？
唐骏：太少了。我可以说，全上海解雇员工最少的企业就是GTEC。我解雇了几个人，现在都历历在目，还能记住解雇的细节。
谢卫群：能举例说明吗？
唐骏：有一个员工刚来，他可能不太懂得或理解微软的文化，造成了一些失误。有一天，我在看这个员工的数据库。你知道，微软是严格的数字化管理。我每年也得接受总部的考核。我们有一套管理系统，而我可以随时调看任何一个员工的数据。由于种种原因，我感觉这个员工不是太理想。看着他的数据库，我发现有弄虚作假的现象。比如，我们有一个指标Utilization（员工劳动利用率），考核员工花了多少时间在工作上，他填的是72％，以后几天，我就仔细观察他，发现明明他给客户打一个电话是半小时，可是他填的是3个半小时。因为这个东西是虚的，而且都是自己填写，他为了达到一个理想的数字就随意填了。而且我查了一下，过去半年时间中，经常有这样的事发生。
我觉得我不能接受。晚上9点半的时候，我看到这个数据，很难受很难受。于是，我给他发了一封邮件：明天早上，你和你的经理一起到我的办公室来一趟。
第二天上午9点，我准时在办公室等他们。我问这个员工：你知道为什么找你来吗？他不说话，他知道心虚了。我说：我也不要你承认错误，但我要说，这不是一个员工应该做的事情。你把你的信誉毁了，把公司的信誉也毁了。虽然你只做了几次，但是，对我来说，这是不能接受的，这是违背我的价值观的。我真的很伤心很伤心，我说：我现在要一个解决方案，你能不能提供给我？你们两个人回去做一个解决方案，因为经理也有责任，为什么经理不在员工做第一次的时候就抓住呢？我对他的经理说，明天早上9点，请你把解决方案放到我的桌上，如果这个方案可以解决这个问题，那么你们俩都留下，如果解决不了，对不起，你们俩都将被解雇。因为经理也有责任。
当时，那个员工就哭了。他说，真的对不起，本来我只是想表现好点，没想到会是这样。我说，表现好一点是可以理解，但是，表现好是不可以做假的啊。我说：这是我到微软以来第一次看到有人做假，我很伤心。
当天下午，这位员工就给我发了邮件：他说他要辞职，他认为这完全是他自己不好，而不能怪罪他的经理。
谢卫群：很动人的故事!不过这是一个例外。有没有因业务不合格、不胜任而被解雇的？
唐骏：有一个。这个员工刚进来的时候，总觉得通过面试还不错，于是给了他一个机会，尽管没有完全合格，也就是10％那一类人，属于可以接受也可以不接受的那种。他是学文科的，本人没有那样的聪明。进来3个月不合格，我给他换了一个工作，还是不合格。我说我不给你换了，给你一个警告：再做3个月如果不合格，请你换个工作。
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