首页 -> 2007年第7期
高职学院薪酬管理存在的问题及对策
作者：王运宏
关键词：高职学院；薪酬管理；薪酬制度；改革
国家把收入分配制度改革作为事业单位内部改革的重点，中央为此于2006年5月召开专门会议研究收入分配改革问题，倡导建立公平与效率的分配机制。2006年年底人事部与财政部联合发文部署公务员与事业单位的收入分配改革。这为高职学院薪酬管理改革指明了方向。薪酬既要反映一所高职学院的办学效益，又要反映教职工的劳动价值。薪酬制度还要反映一所学校的管理状态与水平。高职学院要以此为契机，建立符合高职特点的薪酬制度，以此推动教育教学改革与学校发展。
高职学院薪酬管理存在的问题
高职特色难以突出良好的薪酬制度具有激励、导向与评价功能，高职学院建立的薪酬模式要有助于办学目标特别是教学目标的实现。高职教学在于培养专业性的高技能人才，那么高职学院薪酬设计就要体现专业教学特色，收入要向教学倾斜，要向专业倾斜。多数高职学院现行的薪酬模式，向教学倾斜的比例不高，向专业倾斜更是非常有限。比如，同样的副高职称，取得的难度是不一样的，教学的难度也因课程不同存在差异，完全按职称设定统一的津贴标准，不利于专业特色的体现。
校际间薪酬标准差异过大高职学院薪酬标准差异，主要是由学校所在的主管部门和需要建设的项目多少决定的。有些学校因为地区差异，获得政府性的投资少。有些学校受行业影响，招生难，自然没有太多收入。学校的收入少，教职工待遇也就很难提高。而有的学校，譬如电信、电力、保险类高职学院，因为主管行业属国有垄断性质，可以为学院建设投入大量的资金，学院教职工历来都能够享受高收入。校际间收入的差异过大，导致收入较差院校高层次人才的流失。
现行薪酬很难体现绩效绩效薪酬是对教职工履行其岗位职责程度所回报的薪酬，是建立和形成竞争激励机制的重要分配手段之一。我国高职学院虽然也建立了绩效薪酬并作为薪酬管理改革方向，但绩效薪酬须建立在岗位聘任和绩效考评基础之上。到目前为止，绩效薪酬还没有真正反映一个人劳动量与劳动效果，大多依据职称核发绩效薪酬。比如，大多数高职学院以课时津贴作为教学人员的绩效薪酬，仅仅体现了课时的多少，而对于教学质量没有系统的评价；对管理岗位来说，更没有完整的标准考评个人的绩效。“论资排辈”在许多高职院校管理系统中还有很强的惯性。
有限的资金难以推动薪酬改革绝大多数高职学院办学经费主要靠学费收入，一些学校把扩大规模作为办学的出发点。学校基本建设投入达到了数亿元，相当多的学校靠银行贷款来置地建房，还贷压力空前增大。而国家又控制办学规模，学费也维持在恒定的水平，有限的收入造成了一些高职学院的资金压力。另外，办学规模的扩大，教职员工人数大量的增加，薪酬基数也在增加。加上目前高职教育走内涵发展的路子，也要有一定资金投入到实验实训项目上去，改善教师队伍结构加大教师培训也要有相应的经费支撑。由于支付能力不够，提高教职工收入、引进高层次人才没有经费支撑就会变成空话，这也给薪酬管理加大了难度。
薪酬管理改革的难点
效率与公平关系的体现效率与公平的关系是高职学院薪酬管理要处理的首要问题。无疑，拉开收入差距、体现“按劳分配，多劳多得”的基本分配原则，打破平均主义，形成竞争激励机制具有积极的意义。但收入差距过大，则妨碍了和谐校园的建立，会诱发各种极端行为，对学校的稳定与发展带来负面影响。在高职学院薪酬管理实践中，效率与公平同等重要。奖勤罚懒都得有度，这就给薪酬设计带来了困难。高职学院有步骤地通过薪酬管理改革，一方面要关注效率，发挥教职员工积极性，促进学校各项工作的圆满完成；另一方面又要兼顾公平，科学设定岗位，确保所有教职员工能获得发挥一技之长并取得合理劳动报酬的机会。
精神薪酬不容易体现精神薪酬一般包括工作中的胜任感、成就感、责任感、受重视感等等教职工内心的感受和特定的综合事件，属于间接的、精神的激励方式。精神薪酬往往与教职工的尊重需要、自我实现需要等高层次心理需要有关。与物化薪酬相比，精神薪酬难以进行清晰的定义，在操作中也就难以准确地把握。同时，涉及教职工参与制度、工作设计、培训与人员流动等等，容易被忽视或被物化的东西所掩盖，实施起来也就难度大得多。通过学校政策的调整为教职员工提供精神薪酬并不能降低学校的整体薪酬成本。学校要突出精神薪酬，常采用的方法是竞赛与评比优胜者或参与上级部门的比武获奖者，通报表扬并在职务职称升迁、培训考察机会获得等方面优先来体现。同时值得谨慎的是，一些难以参与比赛或所从事的工作很难量化的人员容易心理失衡。还要考虑很多获得的成绩并不是一个人的，学校其他教职员工在基础性工作方面也付出了相当多的努力。
改革成本与改革成效任何改革都需要成本，高职学院薪酬管理改革自然也不例外。薪酬管理改革的关键在于建立激励机制，而激励更是需要成本的。同时，薪酬改革同样需要人力物力的投入，其改革过程中的负面效应也需要一定成本来规避。高职学院分配制度的激励成本与激励成效的关系不容忽视。激励成本的付出旨在提高激励成效，而成效是指在激励措施实施后，给单位发展带来的好处。对高职学院来说，就是办学效益的提高。没有一定的投入，教职员工收入水平没有相应的提高，就难以产生激励成效。而从投入产出的角度分析，投入与产出之间并不是正相关。高职学院要保持教职工收入的稳定增长，势必削减学科专业建设特别是实习实训场地建设的投入，学校的持续快速发展就会遇到许多困难。因此，如何控制激励成本使之产生最佳激励成效，是高职学院薪酬管理需要认真对待的问题。
满意度难以提高尽管地域不同、薪酬模式不同、薪酬标准与收入水平不同，但高职院校薪酬满意度普遍偏低。心理预期过高与收入水平的普遍不高以及与其他行业、普通高校和重点中学的收入差距是薪酬满意度低的主要原因。在高职学院内部，管理、后勤与教学人员、在编人员与外聘人员、中高职务职称人员与青年教师之间满意度也有较大差别。高职院校教师的薪酬满意度已经影响了教师职业忠诚度，影响本职工作的高效率开展。而提高高职院校教职工满意度不仅仅靠收入水平的提高，外部环境的改善与内部岗位绩效管理的真正推行也很重要。满意的程度与比例也会因薪酬管理改革而改变，特别是有时改革会带来不满。薪酬管理改革要关注如何有效地提高广大教职员工的总体满意度。
对做好高职学院薪酬管理改革的建议
完善岗位聘任制度薪酬管理制度改革，切入点是人事制度改革。高职学院薪酬管理改革，要依赖岗位聘任制的执行与完善。学校要对岗位进行科学分析，岗位聘任要以教职工职业能力与职业态度为基础，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，逐步规范岗位工资制度。设定津贴标准，岗位工资要向高层次人才倾斜。目前，由于学校的历史原因，大多数高职学院“因人设岗”现象严重；职称仍然是岗位聘任的必备标准之一，考核标准还不够科学；完善聘任制度还没有很好的社会环境。高职学院要按照“突出岗位、严格考核、按绩聘任”的新机制，自主、公开地聘任教师与其他工作人员，严格聘任条件和考核程序，采取在岗聘任、外聘、特聘等多种方式，按照不同期限聘任教师与工作人员。
加强绩效管理与绩效考评中央强调事业单位收入分配改革以岗位绩效为方向。各高职学院应该推行绩效管理，促进教职员工根据绩效要求投入自己的工作，推动与保证学校各子目标的顺利完成。高职学院为此要合理构建绩效考评系统，营造绩效考评的组织环境，在考评中做到公平公正、大众参与，使绩效考评能够真正反映教职工所取得的绩效与贡献，在绩效工资发放时能够充分体现“按劳分配”这一最基本的分配原则。
制定具有高职学院特色的薪酬制度薪酬具有激励与导向作用，高职薪酬制度应该关注在教学与学术职业生活中教师的兴趣和能力的差异，各取所长。从长期讲，也要考虑教师不同时间在不同领域力量的集中投入问题。在不同的教学研究领域或在同一领域，教师的主要成就取得的效果是不一样的。高职学院薪酬各组成部分的比例既要体现教职工的现有劳动价值，又要体现未来价值，要建立延期支付薪酬的制度，并充分尊重教师及其他员工的潜在劳动，兼顾青年教师的成长激励。
促进收入合理增长国民收入增长是国家经济与社会发展的目标，国家将采取有效措施建立事业单位基本工资增长的长效机制。高职学院教职员工收入水平要处于全社会中上水平，必须保持除基本工资之外的其他收入的增长。同时，随着高职学院办学逐步走内涵发展的道路，办学投入明显增加，资金紧张是大多数高职学院面临的难题。在争取国家投入与企业支持的同时，要做到教职员工收入的合理增长。高职学院一定要勤俭办学、精简人员，减少不必要开支，提高工资支付能力，控制收入增长幅度，保持增长的速度。只有这样，才能激励教职工自我素质的提高与工作积极性的发挥，才能调动院外人才对学校办学的兴趣。
参考文献：
[1]吴燕.高校薪酬制度改革的理念与思考[J].教育与职业，2006，（2）.
[2]李杰，裴琳.高校教师薪酬满意度的调查分析与对称研究[J]，黑龙江高教研究，2006，（1）.
[3]杨蓉.人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2005.
[4]张莉.战略导向的薪酬设计机理指标[J].中国人力资源开发，2006，（5）.
作者简介：
王运宏（1967—），男，湖南常德人，硕士，湖南机电职业技术学院科研处助理研究员。
（本文责任编辑：王菊梅）