首页 -> 2007年第1期
购并后的整合管理
作者：牛 萌
徐工购并案引起的一场关于外资并购的激烈讨论，使我想起了2005年上演的联想跨国收购IBM公司PC业务的“蛇吞象”游戏及盛大与新浪的收购与反收购战役。我们看到，伴随着我国企业的成长，竞争的加剧，商业模式的更多创新，以及国内外市场的融合，近年来并购逐渐增多。但我们更要看到大多数的并购都以失败告终。如何消除并购的失败阴影，使其成为帮助企业成功扩张的利器？下面就此谈一下看法。
（二）购并中存在的问题
购并是企业做大、做强的途径，但也存在着巨大风险，特别是对于大规模的现代企业而言。许多研究表明，企业并购失败最危险的时间是在两家公司联姻后，企业开始尝试统一运作之时。然而令人不解的是，他们通常在购并过程中由于过分狂热，而不是因为疏忽细节，导致价值的破坏。
国内许多学者通过研究上市公司的购并活动也发现，许多企业重组后当年业绩有所上升，而以后年份内业绩出现大幅的下降。究其原因即是：购并整合管理中必须“高度关注并购的价值所在”。
（三）整和管理在企业集团购并中的运用
价值在哪里？并购者获取价值的道路有多长？这些问题的答案都是因不同的并购而不同的。一宗并购要么在某种程度上会加强收购者的核心业务，要么会为投资提供一个全新和独立的平台（这种情况下称之为“积极投资”）。如果并购加强了核心业务，则会扩大公司的经营规模（为达到降低成本和增强市场地位的目的，增加类似产品或消费者的数量）或扩大经营范围（通过并购可以给双方带来一种或几种新产品、顾客细分市场、渠道或市场，以及增加收入的机会）。
1．扩大经营范围的并购进行选择性整合最佳。
扩大经营范围的并购要求对公司双方进行谨慎的整合以取得成功，但这只是在特定的领域里。比方说，一宗扩大公司产品范围的收购需要在核心功能和分销渠道方面进行广泛的整合，但却无需在制造和R&D方面进行。最佳方案可能是保持业务和文化的相互独立，或者仅在直接重叠的营运部门营造一种新的企业文化。
通过并购来扩大经营范围并选择性地进行整合的公司往往获得高于行业平均的利润。Illinois Tool Works（ITW）是一家工业领域内经常进行并购的公司，该公司是一个很好的关于如何在范围并购中利用最少投入产生最多利润的例子。ITW的主要目标是试图获得附属资产之外的价值，而不是通过合并运营来产生协同优势。W.James Farrell在1995年当选为ITW的总裁，他在过去的6年中利用60亿美金买进了200多家小规模的主要是私人的公司。
ITW进行的兼并几乎都是独立的。该公司关注被收购公司中能有效提高业绩的小市场；它将这个核心方案叫做“80-20进程”，也就是说他们从前20%最畅销的产品销售中可以获得80%的收入，而这些都是基于少数主要客户的销售。相应地，在ITW的600家小型、高度专业化的公司中，各分公司经理几乎可以不通过请示总部就自主地管理部门，当然这一切都是要建立于80-20规则之上，并主要关注那些主要消费者和产品。
与整合运营不同的是，ITW公司更注重控制功能的整合。公司总部处理税务、审计、投资者关系、R&D支持和一些重要的人力资源管理功能。而对于分公司则采取自主支持，同时总部指引他们朝着正确的方向前进。这样的选择性地整合给公司带来了收益。
2．扩大企业规模的并购需要全面整合。
一宗著名但却极端的全面规模并购的案例就是1998年12月英国石油公司（BP）兼并Amoco公司。BP的总裁John Browne分析了那些不干涉整合规模投资的公司的错误，他发现，要在这种兼并中获取所有利益，“就必须建立一个有共同流程和标准，共同价值和每个员工都认可的工作方式的单一组织。”
Browne先生迅速展开工作以达到这个目标。在兼并Amoco完成后的100天之内，他已经把主要的高层管理工作部署完毕，进行了最大规模的裁员，包括临时解雇了10000名员工，并将BP的组织结构和管理模式应用到新公司中。在一年内BP即达到了预期的20亿美金的成本节约，比原计划提前了一年。
3．让员工的注意力集中在工作中而不是并购中。
通过集中兼并的努力，公司不仅收获了并购后的巨额利润，而且产生了一种由于雇员的精力分散导致偏离并购的反作用力。限制并购，努力帮助第一线的员工将注意力集中在工作当中，这是并购成功的一个关键因素。实际上，最成功的兼并者只将其不到10%的管理才能应用到并购中就能获得成功。他们只需关注少量主要领导，并通过让其他经理参与到委员会中以实现并肩作战。
（四）结束语
企业并购有利于改善资源配置结构，提高经济效率，是资源配置的重要手段。购并对于企业发展也是一把双刃剑，它与业绩及公司价值并无正相关关系。在企业集团的发展中，既可能借助购并得到加速扩张和成长，也可能因此背上包袱，大大阻碍自身的发展，关键在于购并后的整合管理。