首页 -> 2007年第10期
瞄准卓越模式开展高校的自我评价
作者：赵耀华 韩之俊
关键词：卓越模式；高等教育；自我评价；步骤
一、引言
伴随着高等教育大众化所带来的人们对教育质量问题的日益关注，政府主管部门和高校自身都在探讨的如何持续改进教育质量提高办学能力的方法和途径。政府主导的“以评促建，以评促改、以评促管、评建结合、重在建设”的高校本科教学评估工作已经或正在推动着各类高校的教育质量管理和改进工作。作为这项工作的一个重要环节，高校的自我评价发挥着举足轻重的作用。因为自我评价是高校全面认识自身优势、明确需要改进的领域的基本措施。目前政府主导的本科教学评估无论是高校自评还是专家的咨询评估，依据的都是教育部提出的本科教学评估标准，这一标准实际上是一个符合性标准，是政府对普通高校办学的基本要求。要使得高校保持可持续发展，高校需要一套能够指导其持续的质量改进和追求卓越的组织绩效的成熟度标准，而卓越绩效教育标准(Education Criteria for Performance Excellence)就是一套这样的标准。
卓越绩效教育标准是美国质量与生产力中心基于卓越模式商业标准(Criteria for Performance Excellence)，经过在教育领域的反复实践而推出的面向教育组织申报国家质量奖或依据标准进行自我评价的一套综合性绩效管理管理标准。虽然是两个标准，但事实上它们有相同的核心价值观和相同的模式框架及评分标准，只是在面向领域上有不同的侧重而己。它们在简述其宗旨时都指出，卓越绩效(教育)标准是组织进行自评、参加评奖以及为申请者提供报奖反馈的基础，它在以下三个方面发挥着重要作用：(1)有助于改进组织的绩效实践、能力和结果；(2)有利于推动全国各类组织之间的交流和共享最佳实践；(3)作为理解和管理组织绩效的工具，并指导组织制定计划和识别学习机会。
从1988年开始在政府的推动下，美国各类组织兴起了学习卓越绩效标准、开展自我评估和申报波多里奇国家质量奖的热潮，虽然每年获得波多里奇国家质量奖的组织只有几家，申报该奖的组织有几十家，但却有几十万个组织采用波多里奇质量奖标准进行自我评价。从1998年开始波多里奇国家质量计划(BNQP)在卓越商业标准的基础上，专门就教育制定了卓越教育绩效标准，并于1999年接受教育组织报奖。到目前为止已有115个教育组织提出了报奖申请，先后已经3所大学或学院、3个学区和1所学校荣登榜首。卓越绩效教育标准已经成为广大教育组织追求卓越的管理模式，成为组织自我学习、自我评价的工具，以及组织间相互借鉴成功经验的非常好的平台。
二、卓越模式简介
卓越教育绩效标准包括三个部分：一套核心价值观、一个相互联系的模式框架、一套评分指南。其中卓越模式提出的核心价值观共11条，即领导的远见卓识、以学习为中心的教育、培育学习型组织和个人、重视教职工与合作伙伴、快速反应、关注未来、创新管理、基于事实的管理、社会责任、关注结果和创造价值、系统的观点。这11条核心价值和理念是彼此相关的，并嵌入于标准整个体系之中，应与标准要求、评分指南等以整合的方式加以应用。
卓越教育标准的模式框架由七个类目有机组成，包括：领导作用，战略计划，以学生、相关方和市场为中心，测量、分析和知识管理，以教职工为中心，过程管理，组织绩效结果。这七个类目紧密联系，构成一个完整的管理系统，其中领导作用、战略计划和以学生、相关方和市场为中心，构成领导三元组，强调领导作用及其在战略管理和关注顾客和市场的重要性；以人为本、过程管理和组织绩效结果构成结果三元组，强调高校组织的运行必须以结果为导向，通过教职工的努力和主要的过程管理最终实现组织绩效：并且领导三元组和结果三元组有者至关重要的双向联系，显示出领导与结果之间的核心关系，同时意味着反馈在一个绩效管理系统中的重要性。测量、分析和知识管理作为整个绩效管理体系的基础，对组织的有效管理和基于事实的、知识驱动的绩效改进体系是至关重要的。另外在这七个类日之上给出了关于组织所处环境、关键的工作关系和战略挑战的组织简介，为组织的绩效管理系统提供了一个简要指南。
三、基于卓越模式的自评要点
1．关于“组织简介”
基于卓越模式的自我评价首先要从认识高校当前的状况开始。在标准中，组织的环境、组织的关系和组织所面临的竞争环境、关键的战略挑战以及组织的改进系统，构成高校的“组织简介”，标准强调了自我评价从“组织简介”开始的重要性。对于初次开展自我评价的高校而言，往往通过对“组织简介”部分的自我评价，即可发现组织急需改进的领域开展绩效改进工作，而无需对标准的所有七个类目进行评价。
针对“组织简介”评价高校当前的状况，需要审查；(1)高校的内外环境，它们涉及高校的宗旨、愿景、任务和价值观及对应的大学文化：服务面向和服务层次；学科、专业及其相配套的教学设施、人力资源状况；教学运行机制、教育标准和评估体系等。(2)高校的内外关系，即高校的治理结构、组织和管理体系；主要的学生群、相关方群体及市场的要求和期望：其他利益相关方的主要要求、角色与定位、与校方的关系和沟通机制等。(3)高校面临的竞争和挑战，即高校自身的能力和发展状况以及在竞争中的地位，竞争对手的数量与类型：决定组织成功的关键因素和影响组织竞争地位的主要变化；以及获取市场信息和竞争者信息的主要渠道和能力等。(4)高校的绩效改进体系，即高校的关键绩效及其评价和改进的方法；开展组织学习并在组织内部进行知识共享的方法。
2．关于类目一“领导”
“领导”类目主要审查组织的高层领导如何致力于建立学校的价值观、发展方向和绩效期望，致力于对学生及相关方、授权、创新和组织的学习等方面的关注程度；审查高校的治理情况，以及高校如何履行其对于伦理、法律和主要社团的责任。
尽管高校的使命或任务几乎都可以归结为培养人才、知识创造和社会服务，但不同类型或层次的高校在其具体的任务或服务面向上会有所不同，因而其愿景、价值观、方向和绩效期望也会各具特色。高层领导的首先工作就是要确立之并以此引领高校的可持续发展。其次，高层领导必须在全校范围内和所有的流程中确立对学生及其相关方的关注，加强教育服务的针对性，适应其不断增长和变化的教育需求，这是高校可持续发展的前提。因此，高校应建立与社会的沟通渠道，实现在学
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