杨敏德：溢达集团董事长；溢达在世界10个国家拥有5万名员工，年销售额达5亿美元。杨敏德被香港特别行政区行政长官曾荫权称为“棉花公主”，曾被多份国际杂志誉为全球最具影响力女强人之一。
　 精彩语录：
　 凡事要么不去做，要做就做最好。
　 媒体评价：生肖属龙的杨敏德自喻为“龙女”，她把中国比作正在腾飞的东方巨龙，而她自己则无愧于巨龙的传人。 ——《厂长经理日报》
　 别人眼中的她：在香港最有毅力的人只有两个，就是我和杨敏德。——李嘉诚
　 杨敏德 追求极致
　 这位麻省理工和哈佛的高材生，以精益求精，从不妥协的严格作风，使溢达公司在中国纺织行业具有无与伦比的创造力、影响力，她再一次达到了凡事要么不做，要么做到最好的目标。
　 1952年的香港还是一派百废待兴的景象。
　 杨敏德的出生给处于艰难生活中的杨家人带来了极大的欢乐与慰籍，虽然曾经有一段时间她的床铺就是上方挂着电风扇的餐桌，但也正是由于生活的艰辛，父母的宠爱和一家人在一起的快乐时光令杨敏德终生难忘。时至今日，杨敏德电脑的屏幕保护仍是一张刚刚蹒跚学步的她靠在父亲的小腿旁边的老照片。
　 在杨敏德还是一个香港小姑娘的时候，她的父亲就对她说，别干服装这一行，太不容易了。好好读书，选个别的职业吧。因此，她去了麻省理工学院和哈佛商学院，然后在纽约市的第一波士顿公司（First Boston）工作。但是最后她还是干起了服装这一行，并且干的非常出色，溢达这个庞大的衬衫帝国在这位女董事长兼首席执行官的掌舵下发扬光大。
　 从中国的家族观念，到香港女权时代的来临，中国的崛起，东西方的交融以及全球化带来的挑战，杨敏德的职业生涯与这些都有着千丝万缕的联系。杨敏德坦言，即使面临很多困难，与父辈相比，她是幸运的，在一个和平的环境，在人生的舞台发挥所长。
　 她要缔造自己的传奇。1995年杨敏德担任董事长时，溢达公司已经在杨元龙的带领下向更高端的产品转型。但是管理仍然采用登记非常森严的方式，而且公司的重点一直放在寻找廉价劳动力和可用的配额上。杨敏德认为这种经营模式注定要衰落。为了在各方面贯彻自己的意图，她为公司制定了三个优先发展的任务：完成公司的垂直整合，引进最新的管理理念和技术，通过溢达集团来推行她关于企业应该回报社会的信念。杨敏德带给公司的是完全不同于传统模式的分析性思维方式。
　 这位管理着10个国家的4,7000名员工，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和Tommy Hilfiger等公司供应6000万件衬衫的纺织女王，对未来仍旧充满信心。她的下一个野心勃勃、勇敢大胆的目标是：将这个传统行业变成为适应现代社会的行业。
　 艰难的新疆创业
　 跑到新疆去发展工业，对于一个香港女人来说真是胆大包天的想法。这需要多少智慧与胆识。
　 然而，杨敏德真的将这种想法付诸行动。溢达在新疆的乌鲁木齐和吐鲁番开设了工厂，在这个地区的总投资额已经达到1亿美元。溢达在新疆最有趣的一个项目，就是在12000万英亩的土地上种植符合公司要求的棉花。这恰好符合新疆“一黑一白”（煤炭与棉花）的发展战略，多次受到新疆高层领导的充分认可。
　 溢达公司在新疆设有一个种子研究中心，并和农民密切配合，改善他们的种植方法。丰收季节时溢达向农民提供罩衫和帽子，以避免棉花被其他的纤维污染。棉花被污染是个大问题，溢达在乌鲁木齐的工厂里就有一个像体操房那么大的房间，几十个人在里面鸦雀无声地检查着棉花堆，抽出头发、细枝甚至是塑料碎片。溢达同样遭遇着国内棉纺业老大难“三丝”问题的困扰。
　 其实溢达并不是要让一切事情尽在掌握之中。对此，杨敏德也有许多的苦衷。溢达以往主要生产男装，极为重视品质。“我们是因为买不到这个这么好的纱线才跑到新疆去，做了纱线以后才知道棉花是最要紧的。在重量而不重质收购系统之下，农民放弃了种好的棉花，不然怎么会自己跑过去做‘农民’？”杨敏德颇为感慨地说。
　 溢达现在是“一条龙”。那么这种垂直整合在确保了溢达的高品质的同时是否会影响企业扩展的步伐？杨敏德也考虑过，但是现在溢达科研部门、产品开拓部门非常依重自己的生产链，因为现在面料与制衣还有后整理有很多的配合。溢达很多服装的手感是不同的，这就是因为溢达在纺纱的时候下了功夫，衣服的手感就完全变了。杨敏德认为“一条龙”好处中就是有新产品的开拓。但是也有弊端，很难管理，因为生产链太长了。这不是每一个企业都应该去效仿的。

　 再下一步杨敏德也希望能够培训一些专门为溢达加工的小企业。有的时候，订单的量没有那么大，还有溢达现在增加了很多女装，更加要有灵活性，因此溢达也有一种新的构思，譬如有的企业可以为溢达修版，但是绝对不能影响溢达对品质的要求。
　 哈佛教科书与父辈生意经
　 溢达是一个著名的家族企业，杨元龙先生是它的创建者，也是一位优秀的企业家。从小杨敏德就很幸运，外祖父也是做丝绸的，父亲杨元龙常常带着她，所以她从小就听了很多关于管理，特别是做工业做企业人的想法。杨敏德觉得他们说的大道理是完全一样的，譬如以人为本的理念，“做纺织服装工业的，其实最大的资产就是人。”杨敏德的外祖父和父亲都这样说。他们还有一个概念就是一个企业要是做好的话，必须要每个人包括特别是自己的客人都要有钱赚，要是光是做老板的或者是自己的企业有钱赚，这样的企业是不可持续的。企业家一定要眼光长远，不能够看短线，太自私。
　 同样一个理念，但是在不同的时代就有不同的用法。为此，杨敏德与父亲常常是有争论的。譬如父亲的时代在香港开了一家很小的染工厂，什么都是自己做，亲力亲为。杨敏德说，“现在形势是完全变了，我绝对不是全公司受教育最高的，溢达可以依赖员工去思想，所以我现在的做法是鼓励他们去想，去创造。”
　 还有一个极端的例子，杨敏德请了几个外边的董事来组成溢达的董事会，杨敏德认为，她是这家公司的最高领导，自己公司的人未必有人敢说她的不对，因此她在外边找了三个独立懂事，溢达公司一些大的项目要让他们批。在杨元龙看来女儿是自找麻烦，做事不够效率，不敢承担责任。
　 虽然有分歧，但杨敏德也承认她受父亲的影响很多很多。随着年龄的增长，杨敏德发现哈佛教科书与父辈生意经中的大道理，譬如说不要贪小、心胸要宽阔、互相尊重等。年轻的时候她常常与父亲争论，就是因为年纪轻喜欢争，现在的杨敏德越来越觉得生意经就是生意经，虽然有的时候需要改变一点，但上一辈的那些企业家他们那一套本领千万不要抛弃，绝对要尊重他们。
　 信息化的痛苦经验
　 在杨元龙管理公司的鼎盛时期，溢达首先以价格竞争，然后以质量取胜。现在公司赖以胜出的是对市场的快速反应以及客户服务。杨敏德认为技术是实现这一切的途径。
　 当初国家的配额不够，所以溢达只能往海外发展。而那时侯电脑信息科技还没有发展到现在这样，棉队不同的市场，溢达就已经有一个信念，就是尽量利用电脑，利用信息来帮助溢达完成跨国的生产链，从新疆纺纱，再运到广东织布，之后再到全世界如毛里求斯去的制衣工厂生产衣服，所以溢达很早已经在信息化上面花很多工夫。
　 目前溢达和清华大学的学生合作，用遗传工程学中产生的数学来设计可实现这个目的的模型。在客户服务方面，溢达是首批使用电子数据交换系统的公司之一。公司充分使用信息技术的目的在于提高各个环节的效率。信息技术使溢达大大缩短了设计师的图纸变成一件衣服所需的时间--由原来的5个月减少到45天。杨敏德说对于数学家来说纺织业是个很棒的行业，她这么说不是在嘲讽。
　 当然杨敏德也为实现信息化付出了代价。以前杨敏德只认为这是一个技术上的挑战，后来发现不是，是一个管理的问题，是一个企业基本文化的挑战。因为如果企业有了一个信息系统，就要有透明度，有什么防碍一个企业的透明度的呢？以不正当的方法在企业中获得利益的人，对于这些人来说透明度是最坏的事情。杨敏德得出的痛苦经验是：在花费巨大投入信息化之前一定要先把企业的文化搞好。
　 她还认为，搞好以道德为核心的企业文化的同时，还要有一套好的管理方法。仅仅倡导大家要做好人是没有用的，一定要有一个完善的机制，以制度和法规防犯某些年轻人在利益引诱下的犯错。这个挑战是任何一个要走信息化企业都要面对的。
　 杨敏德心目中就是希望真正发挥到自动化。目前效益还没有全面发挥出来，但她相信溢达绝对是有能力的，再下一步推的是流通供应链上的大家都公认RFID。溢达在复旦大学有一个项目就是关于这方面的。毫无疑问溢达再次领先一步。
杨敏德深信，工业可以带动科研。所以溢达与很多大学开始搞一些研究中心，杨敏德还说，“美国工业发展好是因为他们可以利用他们自己的资源，他们的大学跟企业配合相当好。我们也必须学习，把我们大学的优势发挥出来。大学的研究不要光是搞理论，可以与企业配合起来。要使这些人才发挥更大的力量，把知识产权与传统工业全部融化在一起。”
　 不在乎短线回报的家族的力量
　 一直以来，溢达集团完全属于杨氏家族所有。杨元龙有两个女儿，他问她们想做什么，杨敏德姐妹也问父亲想让她们做什么。杨元龙曾在美国接受了纺织化工教育，由于种种原因，没有能够发挥真的做工业的潜能。如今杨元龙最大的愿望就是希望杨敏德用新的管理的思想，把溢达做成为一个真正模范的纺织企业，能够在世界上把中国的纺织服装工业的能力发挥出来。
　 作为家族企业的领导者，杨敏德早已超脱了一般的家族企业狭隘的视野，很多时候她看事情是很战略和长远的。譬如说溢达放了一个亿美元在新疆，在短期里面想有回报是不容易的，如果是一个上市公司这件事就会被股东吵死，因为这种投资回报周期非常长，可能要10年至20年时间。但是溢达是一个私人的机构，自己看准了，就可以按照自己的理想做好。
　 不过资金也是一个问题，有的时候企业必须要上市，因为需要资金。但是杨敏德认为在资金允许条件之下，做一个私人的公司是非常幸运的，因为她不需要每3个月看短线回报，一个上市公司很少有机会给掌舵人真的发挥做长线的理想。对此杨敏德自我觉得是幸运的，因为很多时候溢达给她发挥长远理想的空间。溢达花了很多资金在人才上面，许多年轻人不是1天2天会给公司回报的，但这是企业的投资，这种投资不是机器，投资人的价值是人家看不见的，但是这对企业最有效。还有溢达现在做很多科研，其实有些可能是浪费了，因为溢达与大学的合作也是在摸索，但是必须要经过这个过程。美国有一些企业专门有一些人想新的概念，想20年之后世界是怎样的，杨敏德也希望能够有这样一个小组的人由他们去思考世界往后的转变，还要考虑布料和新的原料的创新。这就是管理一个私人的企业能够有的一个独特的优势。
　 做卓越的OEM
　 溢达宣称就是要专心做一个卓越的制造商。
　 溢达开始的时候全部都是接单，现在已经自己开拓很多新的产品并且越来越能提供整体的服务。客户中越来越多的设计师也希望溢达提供面料的变化。同时溢达也帮助客人做市场调查，与客户分享，但不参与零售。杨敏德的解释是，“因为我们要是做了零售，会与客人有冲突。所以我们只帮助客人做好他们的品牌，我认为重要的不是做不做OEM，即使做OEM也应该是主动的了解市场，主动的为客户提供服务。”
　 其实溢达为客户做的很多设计都是原创的。虽然溢达也可以搞一个品牌，好象“π”一样。但是杨敏德始终认为，象溢达这样一个大的公司，一年要生产400-500万打衬衫，真的要改变去做零售，还不如看能否选几个好的客人，在他们的零售系统当中翻一番，那么这么多的客人加起来就真的能够实现溢达的目标——5年中翻一番了。否则以溢达这样庞大的基数，要去搞零售就不得了了。杨敏德觉得中国的企业最要紧的是有眼光，有做品牌的思想，却不一定是要都去做成衣品牌，也可以做一个卓越的制造品牌。
　 大得靠道，小得靠术
　 在溢达的eCulture中ethics在第一位。杨敏德希望溢达不仅制造衬衫，而且要制造一些更为永恒的东西，在这一点上，她是真诚的。
　 让杨敏德想不通的是，为什么一定要外国人来强迫中国企业搞环保呢？污染的水和空气不是中国人自己喝进去吗？污染的空气使现在很多小孩都有皮肤病，每一个人都该想一想自己不该只是赚钱，自己还有小孩和老人，所有人都希望有一个健康的环境。很多人说环保是为了下一代，但在杨敏德看来，“现在水资源最缺乏，要是还不好好保护水资源，那么在很短的时间内，也根本不用想下一代，我们这一代已经有很大的问题出来。”杨敏德记得外祖父很早就说过，一个社会与企业是分不开的。
　 环境咨询师朱利亚.舒尔曼曾接受香港一家独立的智库思汇研究所的委托，对溢达的运营进行过调查。她最后得出的结论是：“溢达肯定不是在装门面。”她同时在报告中提到，溢达主动投资360万美元在高明建设了一个污水处理厂。香港许多公司都做慈善工作，但它们还没有达到那种用商业来营造社会积极力量的高度。这是一种更高层次的商业远景，杨敏德就是其中的代表人物。
　 目前对溢达最大的挑战是继续推行以道德为中心的企业文化，同时杨敏德希望不光是溢达内部在发展，还要与溢达的供应商、大学和社会整体的融合起来，发挥更大的力量。杨敏德的追求，就是要把自己倾情的事业做到极致。