当1999年张钢在内蒙古包头市开下那个只有30张桌子、50名员工、不足400平方米的“小肥羊酒店”时，他没有想到，小肥羊今天能够成为中国第一大餐饮集团。
可七年后的今天，对张钢和他的团队来说：海外之路远没有想象中美好，是继续致力于海外市场，还是将重点放回到国内？加盟遗留下来的问题并没有随着“整顿运动”而解决多少，下一步是继续扩张还是潜心于企业内部管理……人说婚姻有七年之痒，难道也是企业的宿命？
海外困惑
从2004年11月，在香港旺角开出第一家店后，小肥羊的海外脚步便越走越快。不到两年时间，小肥羊在香港开出4家店、澳门1家、台湾1家、加拿大多伦多1家，另外，在美国，小肥羊还拥有3家加盟店。
在小肥羊看来，海外市场是一块硕大的肥肉。因为，不但菜品的价格相比国内要高出数倍，而且“那是以美元结算的。”然而，一脚跨出国门后，小肥羊才发现，原来海外之路远没有想象中那么美好。尽管张钢在谈及海外店面的表现时，一直都将“火爆”挂在嘴边，但盛荣之下难以掩盖的却是无尽的痛楚。
“在国外开店的审批手续特别繁琐，多伦多的第一家店的手续六个月才办好。”一名小肥羊的内部员工对记者说。
据了解，小肥羊加拿大第二家店的开办手续已经办理了七个多月了，目前还没有确切的开业消息。
“其实海外开店并不容易。”小肥羊公司董事会监事长兰建华坦诚地说，“除了审批手续外，雇用服务人员也是个问题。”
由于一些国家对外国劳工的进入有一些政策上的限制，劳工签证非常难办，小肥羊只得雇用当地人员。由于工资水平的差距，又无形中增加了经营成本。而即使这样，在有些国家，特别是一些欧洲国家，比如英国，都很难雇到普通的服务人员。
“因为当地人有天生的优越感，都不愿意做服务员这样的工作。”兰建华的话语中带着几分无奈。
现在，在海外的小肥羊公司中，即便是小肥羊自己派出的调配小料的专业厨师，都只能以培训的名义进入当地。“所以，我们下一步还是以国内市场为主。”小肥羊公司常务副总裁卢文兵也不得不接受这样的事实。
当年，麦当劳进入中国之初，曾经花费了数年的时间，进行马铃薯的本土培植。对于小肥羊来说，原料的本土化自然也是其海外生存的关键。
现在，由于小肥羊的海外之路尚属起步阶段，规模很小，所以一些原料，如火锅底料等还可以进口，甚至趁工作人员出差之机都可以捎带些。然而，如果小肥羊的目标是真正致力于海外的长期发展，那么本土化就是一个必经之路。
然而，“这不单单是成本问题，很多国家是不允许进口中国羊肉的。”力创餐饮企业管理咨询公司创始人之一崔勇表示。
加盟余痛
据一位知情人士透露，2002年之前，小肥羊以出让地区总代理权的方式迅速扩大规模，但出让总代理权、特许加盟的经营方式，给小肥羊带来了麻烦———管理混乱、损害品牌形象等等。
不断显现的问题让小肥羊意识到，这样下去会失控的。于是2002年，小肥羊关闭了加盟大门，开始进行整合。也正是在这个时候，张钢认识了现在同为蒙牛和小肥羊第七大股东的蒙牛副总裁孙先红。
“他帮我们分析了一下小肥羊的情况，建议我们要尽快树立品牌形象。”张钢说。
经过一番研究后，小肥羊做出了重大的战略调整：把全国两个大区分成五个区，每个区设一个总经理全面管理；减少加盟店，增加直营店。
“在随后的两年中，我们基本就没有再开店。”据兰建华介绍，到2003年底，小肥羊的的加盟店稳定在了610家左右。2005年底，这一数字减少到了582家。目前，小肥羊共有连锁店718家，其中直营店148家，加盟店进一步减至570家。
“以后我们会以收购或者到期回收的方式逐步收回各地的总代理权，也有可能以分公司的形式继续与当地的总代理商合作。”对于加盟业务后续的清理整顿工作，兰建华提出了这样的想法。
对整顿加盟业务的决心和行动，似乎可以让人们看到小肥羊的前途充满光明，但是，由加盟而遗留下来的问题却没有随着“整顿运动”而彻底解决。
“其实小肥羊的基础管理和基础服务还远没有达到现代化的管理水平。”崔勇表示，“现在，小肥羊各家店在装修风格、综合服务、出品速度、环境舒适度、灯光照明度等方面都没有完全统一。”
在这一点上，卢文兵也承认，“现在小肥羊的各个加盟店并没有做到完全统一，在许多细节上还存在差异，比如，店面装修方面、店内所使用的餐具等。”
认识到问题的小肥羊也加速了对加盟店的规范管理。“比如，今年上半年，小肥羊已经在北京市场上收回了四家加盟店，逐步实现统一管理。”一位小肥羊北京分公司的中层管理者说。
“虽然小肥羊也做了一些改进，比如导入了CIS系统、建立统一的企业文化等等，但是，想要从骨子里改变一个企业，是很难的。”崔勇说。
这个“骨子里”的问题便是小肥羊当初的“重大战略调整”———分区治理。
现在，小肥羊在北京、上海、深圳、山东、西安设有五家分公司，而这五家分公司中，又以北京、上海、深圳为主。这三家分公司全面负责区域内的店面管理、原料供应、人员培训、物流配送等经营管理工作。
“这三个分公司的权力很大。”一位小肥羊北京分公司的员工说，“所以，在很多事情上，总部是很难统一掌控的。”
资本之手
2006年7月26日，一向低调的小肥羊高调出场，在自己的老家——包头举行了盛大的仪式，宣布与3i集团和私募股权投资基金——普凯公司合作，引进资金2500万美元，使小肥羊成为第一个引进外资的餐饮企业，同时也是内蒙古地区继蒙牛之后第二家成功引进国际资本的民营企业。
作为欧洲最大的投资机构，3i有着60多年历史，在欧洲等地有着丰富的餐饮行业投资和管理经验。这是一双国际资本的手。
“小肥羊并不缺钱。”面对记者，卢文兵用最直白的方式解释着选择3i合作的初衷，“小肥羊最缺的是国际化的人才和国际化的管理经验，其他投资机构的管理模式虽然也很先进，但在餐饮行业的经验差些。”
除了餐饮连锁行业管理经验和独特的管理理念让小肥羊垂涎之外，3i所表现出的积极性，也是能最终胜出的一个重要原因。“3i公司更专注于我们这个项目。”小肥羊公司副总裁张占海说。
让小肥羊感到3i足够专注的，是3i公司在决定投资小肥羊之前，就曾主动聘请了国际著名企业管理咨询公司———罗兰贝格对小肥羊进行了全方位的“诊断”，并提出了今后发展的方向和重点。
另外，3i公司还通过其在国际餐饮行业多年的“关系”，为小肥羊牵线，“引进”了两名在国际餐饮连锁行业有着丰富经验的独立董事———一名是肯德基香港公司行政总裁，另一名是同样以加盟连锁方式做强的国际知名品牌美国汉堡王的前总裁。
其实，3i能够带给小肥羊的还不止这些。
“对于这次选择与3i公司合作，在我们内部有个说法，就是为了以后能够帮助小肥羊开拓欧洲市场。”另一名小肥羊北京分公司的工作人员说。而寻求海外公司的帮助，以解决海外雇人难等问题，恰恰是小肥羊在海外发展中面临的难题。
当然，3i公司之所以会如此的“殷勤”，自然也有一番自己的考虑。
“最让我们看中的是小肥羊的品牌、商业模式和管理团队。”3i集团亚太区副总裁王岱宗表示，“无论是从连锁店的数量还是销售额方面来说，小肥羊都是中餐企业中最有影响力的品牌。而小肥羊‘不蘸小料涮羊肉’的业务模式，比较先进，而且容易标准化，这样，服务质量、产品质量等方面都会有保障。这对连锁企业来说很重要。”
重回起点
在小肥羊的远景规划中，将“世界名牌”、“百年老店”作为企业的战略目标。
“但是，就小肥羊目前的经营、管理水平来说，做到这一点还有相当难度。”力创餐饮企业管理咨询公司创始人之一崔勇认为，“由于餐饮行业的进入门槛较低，所以，目前国内餐饮企业的经营管理能力普遍较低。进入餐饮行业大都看重的是丰厚的利润和资金周转速度，而并不是为了这个产业的发展。”
“张钢当初也不一定会想到，小肥羊会有今天的成绩。而从发展历程来看，小肥羊走到今天，也不一定是一种‘计划行为’。”崔勇认为小肥羊的国际化百年老店梦想并不乐观。
当下海外市场不断碰“壁”(壁垒)、管理基础薄弱等一些现实问题也在考验着双方的智慧和定力。
在罗兰贝格的建议中，以国内及周边国家或地区市场为主、调整“块”状管理结构为“条”状管理结构是小肥羊的当务之急。
“中国市场还有非常大的空间，有很多区域小肥羊都还没有进去。”王岱宗说，“下一步，小肥羊将进入二、三级城市。”
所以，“此次融得的资金，小肥羊也将主要用于国内开店。”卢文兵几乎毫无掩饰地给出了这一决定背后最简单的理由，“国外开店费时、费力，国内开店省力、省钱。”
当然，这也并不是说小肥羊将就此放弃海外市场。“在海外市场方面，我们准备先以亚洲周边一些国家和地区，比如韩国、新加坡、日本等为重点，通过不断的经验积累，逐步向欧美一些国家浸透。”
另外，小肥羊总部正在准备成立一个营运中心，将现在几个分公司对各地店面的管理权限收回来，由营运中心统一管理，变现在的“块”状管理为“条”状管理，并对店面装修、餐具等细节问题做出进一步的详细规定。
对于已经走过疯狂扩张期的小肥羊来说，决定企业成功与否的重点已不再是简单的市场占有率，更重要的是能否将重心回归到企业的内部管理，这或许才是实现小肥羊“国际化百年老店”梦想的新起点。