实行微观管理 在听到自己必须亲自管理三个核心流程的时候，领导者们通常的反应是大皱眉 头，“你是说我应该对整个公司实行微观化的管理吗？我可不愿意这样。”他们最 典型的反应通常如此。或者他们会说，“这可不是我的风格，我喜欢充分放权，把 权力交给那些负责具体执行工作的人。” 我们也完全同意领导者不应当对自己的企业实行微观管理，这种做法会降低员 工们的自信，吸干他们的主动性，并扼杀他们独立思考的能力，同时这种做法往往 也只能把事情搞得更为糟糕，因为那些不断对下属指手画脚的微观化管理人员通常 不可能比具体的执行人员更了解实际情况。 但领导一个组织和管理一个组织之间的确存在着巨大的差别。那些宣称自己喜 欢放权的领导者实际上并没有采取一种实事求是的工作态度。他并没有直接面对应 该为自己的业绩负责的员工，也没有试图去发现企业当前存在的问题，更不用说去 解决这些问题了。他只是在管理，这种领导者实际上只是在完成一半工作。 建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力， 相反，它应该是一种更为积极的参与—首先完成一名领导人员所应该完成的工作。 在后面的讨论中，你将发现那些非常善于执行的领导者们常常会从事一些非常具体， 有时甚至是非常关键的细节性工作。他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题， 将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。 执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地 完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自 参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序， 这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。 执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题， 员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育， 将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。 这种做法根本不会窒息任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提 高自己的能力。 杰克·韦尔奇、萨姆·沃尔顿和西南航空公司的赫伯·凯勒赫都是本组织内部 的强势人物，几乎每个人都认识他们，都知道他们所从事的工作，知道他们希望自 己的员工完成什么任务。这是因为他们非常强硬的个性吗？是的，但强硬的个性本 身并不意味着任何东西。邓洛普是著名的成本削减高手，他本人有着非常强硬的个 性，但他实际上是一举摧毁了一家自己本来应该拯救的公司。 像杰克、萨姆和赫伯这样的人都非常善于沟通吗？答案仍然是“不错，但是”。 沟通这个词可能并没有任何实际意义，但它也可能确实意味着什么东西。真正重要 的是沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质—包括他或她的听和说的能力。 或许这种人都是因为奉行了“脚踏实地管理”的原则才成为优秀的企业领导。 我们都读过这样的故事，其中讲述了萨姆和赫伯是如何亲自深入到员工们工作的第 一线，冒着酷暑与他们亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常有用而 且非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者们要知道自己该听什么，该说什 么。 这种类型的领导之所以比较有影响力，其原因就在于他们本身就代表着自己的 企业，而且都能深入地参与到人员管理和企业的日常运营当中去。他们具有亲和力， 因为他们了解企业所面临的现实情况，并能够就企业当前所面临的问题展开讨论。 这种领导通常对自己所从事的工作充满热情，希望自己参与制定的计划能够得到切 实的结果。他们激励员工的方式并非“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通 过以身作则来教育自己的员工们。 在担任通用电气CEO 的最后一年里，杰克·韦尔奇—一如其20年来的习惯—花 了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与 人之间面对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格—他 总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录