执行渐趋成熟 实际上，许多企业的领导人已经开始在执行和结果之间建立联系。即便在康柏 公司解雇了法伊弗之后，公司的创始人和主席本·罗森也不得不承认公司的战略并 没有问题。根据他的观点，问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使公司运营 变得更有效率。”当朗讯公司董事会于2000年10月解雇了CEO 理查德·麦克吉恩的 时候，他的继任者亨利·斯查特解释道：“我们的问题在于学会如何执行。” 负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个能执行 的家伙。”在2000年IBM 公司的年度报告中，路易斯·V ·郭士纳这样评价他的继 任者萨缪尔·帕尔米萨诺，“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。” 2001年上半年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之 一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的 实际表现之间存在哪些差距。而且该协会注意到，几乎很少有董事会会提出这些问 题。 虽然有关执行的讨论由来以久，但几乎很少有人真正了解执行的真正含义。在 我们针对这一问题进行培训的时候，我们首先要求学员们对这个词做出定义。大多 数学员都以为自己非常了解这个问题，而且他们开始的时候也确实干的不错。“执 行就是将计划落到实处，”他们通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司， 而不是构思一个方案和计划。从本质上来说，它就是一个实现目标的过程。”接着 我们问，“如何落实一项计划呢？”他们马上就显得有些不知所措了。无论这些人 是MBA 的学生还是在职的企业高级执行人员，他们很快就明白了一个道理：自己根 本不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行。 无论是在书刊、报纸还是杂志上，当你看到执行这个词的时候，都会得到一种 （模糊的）概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工 作，但很少有人能够讲清楚它的真正含义。 即使那些意识到执行重要性的人也倾向于认为执行就是要关注细节。比如说， 本·罗森在他的评论中正确地用到了执行这个词，但即使他能真正地理解了执行的 含义和要求，康柏公司的领导层也无法领会这一点。 为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点： ◆ 执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。 ◆ 执行是企业领导者的主要工作。 ◆ 执行应当是一个组织文化中的核心元素。 执行是一门学问 人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。战术是 执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的 决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意 义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关 注细节，或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。 执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈 地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组 织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其 所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不 断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。 从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的 方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们将看到的那样，这 也正是它们无法正确落实战略的原因所在。关于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多， 尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来 看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当 中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。 执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业 和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法 将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可 以回去继续从事自己原来的工作。通常情况下，CEO 和他的高级管理团队每年只花 不到半天的时间来对企业计划—人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下， 这些评估也都没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会 提出任何问题。 他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制 定计划，他们根本没有承诺要将这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致失败。 而实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实 现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实—整个团队应该进行公 开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真 正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整 个计划都在得到正确地执行。 开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那 样，具有执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如 何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪 些人力、技术、生产和资金方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段的时候， 组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来 取得成功所必需的收益？这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案？参与流程 的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个 人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。 由于这三个流程彼此紧密地联系在一起，所以人员之间也不应当存在任何的分 隔。战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而 对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运 营必须与它的战略目标和人力条件相结合。 最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。 这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、 人力资源经理，或财务人员。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录