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盘根交错——大学公寓何以变火场(2) 3 月13日，我来到了桃李园。该公寓分通廊式和单元式两种，通廊式每间宿舍设有独立卫生间、封闭式阳台、宽带互联网信息终端等，并在一楼设有公共卫生间、洗衣房( 内有投币式洗衣机) 、微波炉和学生文化活动室，每人每年住宿费900 元 (六人间)；单元式每套包括三间宿舍、学习间、公共盥洗间、卫生间和封闭式阳台、宽带互联网信息终端等设施齐备，每人每年住宿费1200元( 四人间) 。但所有宿舍也没有暖气和吸顶电扇。我调查了多间学生宿舍，发现不管是学生自己的私人空间，还是大家的公共空间，都一尘不染。据河南农业大学后勤发展总公司副总经理吴富强介绍，桃李园学生公寓由后勤发展总公司采取社会化贷款的方式组织建设并管理，目前入住的有河南农业大学、河南财经学院和郑州轻工业学院的8000多名学生；2004年，桃李园学生公寓正在进一步扩大规模，力争在秋季开学时，吸引更多学生入住。既然都是后勤社会化改革，为什么河南大学出现了较为严重的学生公寓综合症，而河南农业大学却“一箭三雕”，发展势头良好呢？就此问题，我采访了吴富强和桃李园学生公寓物业管理中心经理闫俊萍。吴富强说，2000年1 月，河南农大的后勤部门从学校“一刀切”式整体剥离，随后，总公司与工商银行、建设银行、建业集团、河南六建等单位协商共同开发学生公寓。但由于它的还本期、赢利期最短也在12年以上，而银行贷款的最长期限却只有6 年，加上当时政府部门态度不明朗，这些企业就谢绝了合作。回过头来，总公司决定利用学校原有的试验田独立开发学生公寓，所需资金以学校名义向银行进行信誉贷款，贷款到位后，学校再转贷给发展总公司。2000年3 月，桃李园开始建设，2001年新学年投入使用。考虑到学生公寓的特殊性，总公司放弃了聘请社会物业管理的传统做法，自己成立物管中心，中心的全部工作人员，从经理到普通管理员，一律层层竞聘，使上下一条线，众人一颗心。闫俊萍说，中心的楼长全部是公开竞聘上岗的大学本科毕业生，他们素质高、能力强，容易与学生沟通；在采用计算机网络等现代化管理手段对公寓进行统一管理的同时，中心与三所学校的学生工作部门联合，在公寓设立了学生工作管理办公室，成立了由三所学校派出的思想政治辅导员组成的学生辅导指导委员会；中心还与学生工作管理办公室、三校学生会建立了联席会议制度，互通学生工作情况，共同协商解决学生管理工作中出现的问题。与桃李园相比，仁和的确有不少需要改进之处，莫起升对此表示认同，他说： “今年河南大学在新校区建设新的学生公寓时，就汲取了仁和的教训，先与开发商签合同。公寓建成后，河南大学对其整体租赁，以90% 的入住率计算，70% 的收入交由开发商还本付息，30% 的收入归河南大学后勤服务总公司，用于物业和社区管理，学生主管部门参与管理学生。对仁和，学校准备整体收购后委托后勤服务总公司管理，收购谈判日前已基本结束。” 我了解到，1999年11月在上海召开的全国第一次高校后勤社会化改革工作会议上，教育部提出了3 年实现高校后勤社会化的改革目标，并确立了改革的第一步是要将高校后勤规范地从学校行政体系中剥离出去，逐步向现代企业制度过渡。3 年过去了，这项改革在河南农业大学进行得怎样了呢？ “据我了解，目前还没一所高校的后勤企业完全按现代企业制度运行。这中间有很多障碍，社会经济环境的、观念的、政策法规的，但关键的制约因素是政策法规上的，它们的配套严重滞后。”吴富强说，“比如学生公寓的服务价格，国家标准、行业标准都没有，参照市场定位、社会通行惯例，学校又不允许。现在，我们想走出学校，参与社会竞争，实现校际联合，但眼下的事实却是后勤集团与学校没实现经营权和所有权的分离，金融方面没针对开发学生公寓这样的公益事业制定可以超过6 年的长期贷款政策，各高校之间存在着后勤壁垒，2000年2 月28日由财政部和国家税务总局针对高校后勤企业制定的减免税政策已于2002年年底完成适用期，等等。吴富强表示，如果不在这些方面出台扶持高校后勤社会化改革深入发展的政策，下一步的工作将会遭遇意想不到的困难，说不定还会功亏一篑。我在采访时注意到，不管是发生在河南大学仁和学生公寓的综合病症，还是出现在河南农业大学后勤发展总公司里的发展瓶颈，都不是特殊个案，而是一种普遍现象。在目前还没有一个可以普遍运用的模式创立之前，高校后勤社会化改革仍然需要小心谨慎地摸着石头过河，这样，不小心被河水呛了几下的事情自然在所难免。然而，吃一堑是要长一智的，在摸着石头过河的过程中，怎样做才能尽量避免被呛水呢？事实上，高校后勤社会化改革真正的难点是产权问题，如果这个问题长期得不到有效解决，高校后勤实体就不可能按现代企业制度运行，而不按现代企业制度运行，后勤实体就会永远逃不出被呛水的命运。因为建立现代企业制度的第一步就是产权明晰，但目前高校后勤资产的占有权仍在高校，终极权仍在国家，正像吴富强说的，后勤实体只有经营权，没有对其所经营资产的占有权、处置权和收益权。如果后勤实体不是法人主体，就不可能自主经营、自负盈亏、独立核算，当然也就不能称为真正的企业，充其量只是一种模拟企业。吴富强告诉我，河南农业大学后勤发展总公司在省工商局注册的资金是100 万人民币，但它实际掌握的总资产已达到了1 亿多元。发展总公司能用这1 亿元人民币注册吗？不能。不但1 亿元人民币不能，就是1000万人民币也不行——由于产权不明晰，这样做将涉及到国有资产的流失。在这种情况下，融资渠道就很不畅通，总公司从银行贷款的额度十分受限。下一步，发展总公司想进行股份制改造，试着按现代企业制度运行，可这样做却很“危险”，因为没有任何政策支持，完全是摸着根本就不知道在哪儿的石头过河。一位业内人士也告诉我：高校后勤社会化改革中建立独立法人实体和处置资产等问题的政策性很强，必须要有国家出台的相关文件作依据，在此之前，学校自行改革是难以推动的，后勤自己尝试则风险太大，弄不好将得不偿失。据我调查，目前，高校后勤从行政系统的剥离以及所谓的资产评估，绝大多数只是学校内部甲、乙双方达成的一种默契，并没有法律上的保障，因为资产评估必须通过具有资质的会计师事务所来完成。可是，由于政策性缺失，按照法律规范进行的资产评估难以开展。资产归属说不清，自然也就无法到工商部门注册。实际上，真正到工商局进行规范的企业登记的高校后勤企业少之又少，河南农业大学后勤发展总公司是唯一的“另类”，而且注册资金不到实际掌握资产的1/100 。当前，绝大多数高校对这个问题采取先搁着不界定、等国家政策的办法，让后勤实体以零租赁或优惠价租赁的方式对后勤资产进行委托式运作，比如河南大学委托其后勤服务总公司管理仁和学生公寓及新开发的学生公寓等。无疑，产权是一个迟早都要解决的根本问题，触及得越晚，麻烦越多。在产权不清的情况下，后勤实体没有法人资格，无法走向社会。比如，无法与社会上的法人签订服务合同，也无法从银行贷款等等。它的另一个直接后果是很难真正调动起后勤员工的积极性，尤其是中高级经营管理人员。由于缺乏对资产保值、增值的动力和责任感，出现短期行为也就在所难免，而且很可能会出现赢利时后勤赚钱，亏损时学校背债的现象。这与后勤社会化改革的初衷和要求大相径庭。何NFDA1  就告诉我，由于瑞安公司不愿经营仁和学生公寓里的食堂，学校就指令后勤服务总公司负责经营，由于种种原因，后勤服务总公司每年都要向食堂倒贴2 万多元钱，这笔钱最后当然都打到了学校账上。高等教育虽属非义务教育，但从本质上讲，却是崇高的公益事业，是非赢利机构，而让更多人接受高等教育，则是我们孜孜以求的目标。在此情况下，群策群力地帮助高校后勤快速、准确地摸到过河的石头，无疑功德无量。此岸风高浪险，彼岸胜景无限，高校后勤何时过河去？祈望时间不远！

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