第46节：数字“假象”（2） 梅西耶在威望迪公司的手法，并不被阿尔卡特公司的CEO 谢瑞克认可，这家法 国最大的电信公司发展非常迅速。谢瑞克远见卓识，但是又小心谨慎（尤其是关于 数字），为了避免与1998年盈利警告相似的另一场灾难，他开发了一套快速、准确 的预报系统。他现在要求在各主要国家销售的每一种产品提交详细报告，并进行近 乎苛刻的详细财务分析。自从1999年以来，他使阿尔卡特公司采纳了美国式的按季 度进行财务报告的制度。七大业务集团的首脑每月碰头两次，通常在巴黎。谢瑞克 要求至少提前三天向他提交规划和预测。他对于数字细节的关注令人生畏。《财富 》杂志的报道说，这些会议的目的不是汇报，而是决策。他会告诉高级经理第七张 幻灯片显示流动资本将会增长，第十四张幻灯片表明库存正在减少。由此可以判定 销售经理从客户那里拿到报酬的速度不够快！谢瑞克要求销售经理明确警告客户 “要是不付钱就停止交货”，他对应收账款非常关注。 我们似乎是在讲互相矛盾的道理，我们刚刚讲过管理者要善于管理数字，并且 随时平衡它。现在，我们又要提醒管理者不要被密密麻麻的财务数字束缚住手脚， 因为这样一来，公司的行动就会异常谨慎，而失去冒险精神和挑战的勇气。事实上， 这两种建议并不矛盾，它只是用到了凡事过犹不及的哲学道理。 许多喜欢研读管理历史的人，都知道早期美国汽车业的大公司特别信赖数字， 管理人员通常在非常单纯的环境中做出决策，对他们来说，解决一个问题实际上就 是对财务报表上的数字进行分析处理。如果这个数字让人鼓舞和满意，那么某项重 大投资或者某种新产品计划就要付诸实施了。在汽车公司里，财务人员非常有影响 力。对此，布鲁斯·努斯包姆在《竞争的世界》一文中，曾作过精辟描述—竞争文 化表现在掌握数字的统计人员身上，在他们的眼里，一切都是可以用计算来控制的。 他们睁大了眼睛，紧紧地盯着这些数字，试图从一个保险杠的成本中挤出5 毛钱， 从制造护栏的成本中挤出7 毛钱—这可能为公司节约数百万美元的成本，但是他们 的努力却和汽车专家的意见相冲突，汽车专家希望制造出具有最新特点的车子。这 时公司就呼唤一个有效的全面价值系统，以鼓励每一个人都能朝着同一个目标努力， 而不是内部喋喋不休的争吵。要知道，当主要精力用于调和两种不同意见，而较少 留心外面的经营环境时，市场机会就可能失之交臂。 这些公司不喜欢听到坏消息，它们因此迷恋数字，一旦财务报表的数字显示某 项业务会赚大钱，它们就愿意立刻决策。一旦数字显示可能亏损时，管理层就会非 常谨慎，决策过程非常艰难。公司的管理者和经营者非常迷信数字，他们的一切行 动要参照利润，这直接决定晋升和报酬，结果很多人看中短期利润，只要财务报表 好看就解决问题。 长期以来，在通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司里，财务人员的地位比技术和 销售人员都要高，整个公司围着财务人员转。例如，通用汽车公司曾在20世纪70年 代建立标准化质量指数，以便衡量各厂业绩。这个指数非常简单，60分是合格与不 合格的分界线，结果大多数工厂只为超过60分而奋斗，眼睛里只有数字，而没有改 进汽车质量这个理念。财务人员直接影响这公司的决定，市场调查人员、技术研究 人员、销售人员以及咨询顾问一律听从财务人员的指挥。这些做法后来被证明是没 有效果的。 像美国汽车业那样过于关注数字的威力，而蹑手蹑脚的做法在其他公司也比较 盛行。20世纪90年代早期，美国大陆航空公司经营非常混乱，公司在10年时间内已 经更换了10个总裁，经历了两次破产，员工士气极其低落。公司的财务报表糟糕极 了，管理层开始担心，他们每天想着如何节约成本，却从不想如何赚钱，亏损的数 字严重地束缚着他们。他们制定的计划全部是为了解决财务报表上的问题。为求一 时改善，管理层制定了计划，比如要求驾驶员把飞机的油料消耗降到最低，就能获 奖。结果呢？每个航班为了减少油料损耗，就关闭空调，关闭灯光，并且放慢飞行 速度等等。为了降低运营成本，一些航班上甚至不提供就餐，不提供旅行社佣金， 不给公司打折等等。结果呢？为了挽救财务数字而刻意降低成本的做法，使得大陆 航空公司流失了大量客户，公司的财务状况只能进一步恶化。 数字管理的确是个头疼的问题，许多大公司的经营者或者希望成为大公司经营 者的人可能都面临一个矛盾：如何进行财务数字平衡？面对那些财务报表中密密麻 麻的数字，如果放松了警惕和关注，公司可能随时面临崩溃；如果每天盯着数字谨 小慎微，公司就会变得缩手缩脚，结果可能失去好机会或者重要决策。 新闻集团是个非常善于化解财务危机的公司，1990年底，新闻集团几乎毁灭， 害得默多克再也不能优雅地待在澳大利亚晒太阳，而是花了1 年时间和花旗银行负 责对其债务进行重组的项目经理，奔波于全世界的金融机构之间（花旗银行是新闻 集团最大债权人）。疲惫的默多克称自己为“靶子下面的蟾蜍”。为什么会这么糟 糕呢？因为在过去的多年间，默多克率领着新闻集团在全世界疯狂地扩张和收购， 耗费了大量的资金。1988年，该公司收购《电视指南》的母公司三角集团，一次投 资30亿美元。那时，默多克似乎从来不喜欢研究财务报表（公司背了多少债务？每 年要付多少利息？天空台有多大的亏损漏洞？全世界多少人等着他发工资？报社印 刷厂设备更新需要花多少钱？……）。他害怕盯住财务数字，这会让他变得畏首畏 尾，阻挡公司的快速扩张。事实上他的确很有胆识，用了30年时间，使新闻集团成 为全球媒体大亨。他还曾经寻找投资银行家，商量如何筹集400 亿美元的资金收购 时代华纳集团，那时候大银行家们甚至跪着恳求他接纳他们的现金。凭借着自己威 风八面的“信用”，他喜欢借1 天或7 天这样的短期贷款。在业绩突然面临巨大危 机时，默多克仍然不愿意通过发行新股来筹集资金，他希望永远保持自己45％的控 股权。他借遍了全世界的钱，146 家金融机构给他提供十多种货币的资金贷款。以 至于花旗银行的资深债务重组专家不得不把新闻集团的债务银行分成3 档，分别研 究处理办法。但是，你必须承认新闻集团只花费了不到两年时间，就解决了超过90 亿美元带来的“破产风险”，并且继续扩张，它如今还是在中国市场扩张最成功的 全球传媒大亨。 写到这里，我们仍然能经常见到中国资本市场的上市公司，为了让财务报表能 够“看上去很美”，而挖空心思地在财务方面做手脚，许多家上市公司由于递交虚 假财务报表，而被中国证券监管委员会查处。（有些公司的做法甚至涉及到法律问 题，我们在本书最后一章会专门论述。）对于那些仍然过于在数字上“做手脚”的 公司，我们奉送一句箴言：一时之举，难图大业。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录