第35节：独门暗器（2） 1925年，华特·克莱斯勒是通用汽车公司副总裁，也是别克汽车公司总裁。他 非常希望按照自己的设想来经营别克汽车公司，但是遭到杜兰特董事长的拒绝，于 是他就离开通用公司，自行创立了克莱斯勒汽车公司。当时，汽车市场已经被福特 汽车公司和通用汽车公司瓜分了，但是克莱斯勒选择了独特的汽车产品杀入市场。 1928年底，克莱斯勒买下了道奇和顺风两种车型，努力以客车和卡车两种车切入市 场，结果大获成功，迅速走上长大的快车道。创立15年之后，克莱斯勒公司超越了 福特汽车公司，仅次于通用汽车公司，成为全美第二大汽车制造商，市场占有率高 达25％。 丰田汽车公司打入美国市场同样也是找准了市场的缺口而迅速进入的。20世纪 50年代中期，丰田公司向美国市场出口第一辆小轿车—丰田宝贝（Toyopet ），该 产品惨遭失败，遭到美国舆论嘲笑，被称为“20年代的外观，30年代的质量，40年 代的价格”。美国汽车公司的反应也相当轻蔑，并且声称：二战中美国就告诉了这 帮蠢货，谁才是主人。两年后，丰田公司把丰田宝贝重新改进，再次出口美国市场， 结果仍然价格偏高，比德国大众公司的甲壳虫车（beatle）还贵800 美元以上。又 过两年，丰田公司再次改进该车，并重新命名为丰田皇冠（crown ），仍然没有成 功。美国汽车公司当时就坚信，日本公司会知趣地撤退，但是它们想错了。 丰田汽车公司开始寻找“独门暗器”，它必须找到迅速打入美国市场的突破口， 而不是盲目地竞争。丰田汽车公司投入巨资，组织调查公司调查竞争对手以及美国 市场的消费变化，调查非常详细（从美国人的身材相貌到美国道路的设计标准）。 调查发现，许多美国人已经开始接受省油、舒适、价格便宜的小型家庭轿车，而不 是像富翁那样的豪华超大汽车。丰田汽车公司接着设计出了美国式小汽车—光冠车 （corona），该车满足了许多美国消费者的要求，如易于操纵，耗油量小，外观造 型设计优美，价格合适，该产品在美国迅速获得成功。接下来，恰恰遇到了美国两 次石油危机，日本小型车于是应时而生，大行其道。 迈克尔·波特在有关日本竞争力的研究中，曾提到日本公司失去独特竞争优势 的问题，我们非常赞同这一看法。 尤其是日本电子公司，它们从20世纪50年代起开始不断得到政府的政策支持， 尤其是半导体领域更是如此，政府出资，银行长期支持，大公司之间共享研究成果。 当时，日本公司的竞争力鲜明地体现在“质量”和“技术”两个方面（从照相机到 机器人等等）。但是，这种竞争力在网络时代完全失色，公司独特竞争力表现在 “服务”和“速度”两个方面。日本公司彼此之间拥有差不多的产品、技术、生产 工艺，几乎无法与对手区分开来，只能在价格上决战，这导致整个市场没有利润。 显然，问题是日本公司丧失了独特性，没有自己的独门暗器。 戴尔公司一直被IT领域的对手讥讽为没有门槛的技术盲，这种技术是指类似于 英特尔公司的芯片，微软公司的软件、IBM 公司的硬盘等等，戴尔只是把别人的东 西买过来，再找别人组装起来，贴上戴尔的品牌销售出去。但如果在这些PC上面贴 上富士康（Foxcom）、日立、LG等商标，这些产品可能就没有那么紧俏。 这是为什么呢？因为戴尔公司拥有自己“独门暗器”，那就是“渠道价值链” 和“制造价值链”。因此，戴尔公司可以比任何IT制造领域的公司都敢于降价， “戴尔价格”成为全球PC领域的“价格天花板”，这保证它掌握着这个行业的销售 规律和利润情况，也保证它永远比别的制造商拿到更便宜的零部件。戴尔公司凭借 着低成本高效率的生产方法（并且主要靠委托加工）、低成本高效率的商业销售方 式（力量不仅仅在直销）、精确整合公司价值链条资源的能力（各种捆绑业务和产 品标准化），从而形成了自己的“独门暗器”。在这一层面上，联想公司以及惠普 公司，不应该把戴尔公司再看成是IT制造领域的对手，如果它们真想与戴尔公司决 一雌雄的话，它们就该想想沃尔玛公司，戴尔公司简直就是一个“Dell-Mart ” （戴尔玛）！ 沃尔玛公司的独特优势，与戴尔公司非常相似。因为它是全球收入最多的公司， 当然同样是全球最大的零售公司，因此在供应商那里获得了“定价权”—任何供应 商在向沃尔玛公司销售商品时都会有更大的优惠，这包括降低产品价格、降低物流 成本、延长应收账款时限、抬高商品“进场费”等等方面。因此，美国许多公司甚 至已经对此产生了抱怨，这些公司由于决定不了自己的产品以多少钱卖给沃尔玛， 只能尽量压低成本，甚至把工厂转移到海外，或者雇用童工。 格兰仕公司同样是以自己创造的独特竞争模式，而在激烈竞争的中国家电市场 获胜。格兰仕公司有两个独特竞争力，其一是超低价格（被称为“价格屠夫”）， 其二是出口为主。其中，低价格保证该公司的市场占有，最终把对手击败；出口保 证该公司稳定的收益（代工）以及逐步奠定国际市场的基础。格兰仕公司自1996年 以微波炉产品为主导以后，坚持不断压低价格，该公司的微波炉产品降价比率高达 30％以上。2000年该公司进入空调领域，产品降价比率高达50％。在市场方面，格 兰仕公司以出口海外为主，80％的微波炉产品出口国际市场，50％的空调产品出口 国际市场。正是由于保持了这两个独特竞争优势，格兰仕公司在数年时间成大为今 天的规模，年销售收入已经超过10亿美元。 谈到“独门暗器”的话题时，许多管理者认为微软公司的独特竞争优势是“系 统软件”，这恰恰是错误的判断，微软公司的独特竞争力在于它掌握了如何把一种 标准化产品最大限度地向大众无限复制，而且成本极低。 当许多软件公司苦于经营压力，并且认为软件业是个苦行当时，想想微软公司 带来的启示：软件公司不只是销售软件。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录