第30节：“机会主义”头脑（2） 壳牌石油公司的创立早期同样是机缘不断，而且这家公司及时抓住了机会。19 世纪中期，塞缪尔苦于如何积累创建石油公司的原始资本，日本突然大兴工业化浪 潮，急需大量煤炭。塞缪尔立刻成立一家能源贸易公司，把远东的廉价煤炭销售到 日本，很快大赚一笔，这些钱就是组建壳牌石油公司的资本。接下来的19世纪后期， 壳牌石油公司成立不久，俄国政府突然允许外国公司在高加索一带勘探开采石油， 壳牌石油公司立刻盯上这个天赐良机，它加入一个反对洛克菲勒公司垄断石油经营 的欧洲石油公司联盟，这些公司共同合作向亚洲市场大量销售俄国石油。壳牌石油 公司自此开始一步步长大，后来与荷兰皇家石油公司合并成立皇家- 壳牌石油公司， 是全球三大石油公司之一。 丰田公司也并非一开始就制造汽车的。1918年该公司在东京创办时是一家纺织 公司，20世纪30年代日本政府鼓励该国的公司生产汽车，出台了一系列扶持政策。 丰田公司非常看好这个时机，立刻在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，几年 后成立了丰田汽车公司，开始并线到汽车业。数十年来，丰田公司在汽车行业兢兢 业业，成长为如今世界上最大的汽车公司之一。50年代，日本政府积极鼓励本国汽 车公司开展出口贸易，美国也支持日本战后经济的繁荣，于是丰田公司抓住了国际 化的机会，但是进展不利。直到70年代，美国连连遭遇两次石油危机，市场对“小 型节能车”需求迫切，而美国三大汽车公司却忽视这一市场需求，丰田公司乘机推 出一系列节能小型车，并且在美国大受欢迎，自此开始了丰田公司在国际市场的知 名度。 同样，也有很多长大公司由于抓住了天赐良机，而发现了新的赚钱的长大之机。 1879年，宝洁公司研发了一种初步命名为“依芙玉”的新型肥皂。工人只要把 产品原料置于搅拌器，搅拌棒不停地旋转搅拌，操作员依据肥皂浆的颜色、味道来 判断浓度是否达到要求，然后就可以倒入肥皂铸模，原料冷却硬化后，就变成了块 状肥皂，即可切割包装。有一天，操作员打开蒸汽驱动的搅拌器后，忘了关掉机器 就出去午餐。当他回来后，由于搅拌过久，香皂原料充满泡沫。经过现场主管鉴定， 原料本身并没有受到破坏。一个月后，大量客户竟然在订单上指名要“飘浮香皂”。 （因为皂体里充满气泡，故香皂得以浮在水面上，免去人们“海底捞月”之苦。） 这个意外事件引起了宝洁公司管理层的重视。公司修改了程序，专门生产“漂浮香 皂”，这种产品很快成为消费者的最爱，也成为宝洁公司的基石。一桩生产意外却 给宝洁公司带来了意外的机会。 1890年，强生公司只是一家制造抗菌纱布和医疗药膏的公司，一名医生突然给 该公司写信，抱怨病人使用强生医疗药膏后皮肤感觉不适。强生公司立刻给该医生 邮寄一包让皮肤舒爽的意大利滑石粉，医生反映效果很好。强生公司的研究人员随 即尝试在某些医药产品标准包装里，附送一袋滑石粉。结果，大量顾客要求直接增 购滑石粉。强生公司立刻抓住了这个机会，制造了婴儿爽身粉，该产品如今仍风靡 全世界。这个意外的机会创造了巨大价值，该产品的销售收入一度占强生公司总营 业收入的44％。强生公司的另外一个著名产品“邦迪创可贴”，也是受到一个突发 事件的启发而产生的。《基业长青》一书介绍说，1920年强生公司一名员工因为太 太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造了一种随时可用的药膏带，由一小片纱 布和特别的涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。这名员 工向强生公司的营销人员谈到自己的发明，公司随即决定在市场上实验这种产品， 经过初期的缓慢起步和不断改进后，“邦迪”成为强生公司历史上最畅销的产品。 美国运通公司则是由于抓住良机而发现了真正带动该公司长大的金融业。美国 运通公司在1850年创立时，只是一家地区快递服务公司。数十年后，邮政汇票在商 业界风行，很多客户不再需要美国运通公司提供的“现金押送”服务。美国运通公 司无奈之时却发现了机会，该公司尝试创造自己的“运通汇票”，结果很受欢迎， 公司利用各种场合销售这种“汇票”产品，逐渐转型为一家金融服务公司。后来， 美国运通公司总裁在欧洲旅游度假时，发现很难把自己随身带的信用证兑换成现金。 这给了美国运通新的启发，公司随即创造了“美国运通旅行支票”，顾客旅游时随 时可以使用旅游支票兑现。显然，这两个意外的机会，让美国运通公司由快递业务 并线到金融业务，再并线到旅游服务业。如今，这家公司仍然是全球著名的金融公 司和旅游服务公司。詹姆斯·柯林斯称美国运通公司的几次灵活并线，有很大的 “经验式的机会主义”。 并没有哪个管理理论家认真研究过公司成长过程中的“机会主义”问题，德鲁 克曾经把“机会主义”现象概括为公司成长中的“意料之外的失败”和“意料之外 的成功”，并在《大变革时代的管理》一书中作了恰当的描述：60岁老人的轻微心 脏病发作。在德鲁克看来，西尔斯公司也曾抓住过机会而灵活并线。60年前美国经 济大箫条，西尔斯公司快速进入汽车保险业，人人都认为西尔斯公司发疯了，但是 汽车保险很快成为西尔斯公司最盈利的业务。20世纪50年代，大多公司都认为钻戒 是奢侈品，西尔斯公司却认定钻戒已经成为必需品，这最终使该公司成为世界最大 的钻石零售商之一。当然，德鲁克可能忽视了一个问题，西尔斯公司在快速抓住机 会、并线到金融业的同时，该公司的零售业却被沃尔玛公司打败。因为对沃尔玛来 说，最大的对手西尔斯公司沉溺于向金融业并线的快感时，却恰恰是沃尔玛公司的 良机，它抓住了对手疏忽大意的时机，迅速长大起来。 “机会主义头脑”对于每一家公司都相当重要，不仅是对于传统公司，即便是 新经济的公司也是如此。客观地说，IBM 公司历史上最大的转型“服务战略”并不 是完全来自于郭士纳的天才，他更多的功劳在于确定“服务经济”是一个机会，并 且果断地并线。因为，IBM 公司服务部门的诞生也是一个意外机会。20世纪80年代 末期，包括伊士曼·柯达公司（EastmanKodak）在内的一些大客户找到IBM 公司， 询问IBM 公司能否接管大客户部分IT部门。IBM 的回答当然是“把我们的产品买走， 自己做吧”。IBM 只想到了出售产品，而客户却提出了外包需求。最后，IBM 公司 的管理层粗略地核算了一下，就参与了招标，并且赢得了合同。于是，IBM 公司的 整合系统解决方案公司（ISSC）就这样诞生了。直到1996年，郭士纳在对IBM 大力 改革时，才把注意力转移到ISSC身上，他把IBM 公司所有的服务部门业务和ISSC合 并，组成了IBM 全球服务部，几年后这个服务机构成为全世界最强大的技术服务机 构，年销售收入超过250 亿美元。 谁能说“机会主义并线”完全没有必要呢？ 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录