第24节：僵化之敌（2） 在中国，最先成熟和发达起来，并且已经在世界上享有盛誉的产业只能是家电 产业。 因此，中国的家电公司数量多而且规模大，中国从事家电产业的公司数量比世 界上任何国家都要多。照理说，与中国其他行业的公司相比，中国家电公司是最先 懂得并且能熟练驾御公司战略的。而事实上，在过去的几年中，中国许多家电公司 在IT产业的投资战略几乎都是失败的，问题就在于这些家电公司都采取了“僵化的 IT战略”。包括海尔公司、TCL 公司、康佳公司、奥柯玛公司在内的许多家电公司 制造了自己品牌的个人电脑（PC），但是没有一家公司是在合适的时机进入这个领 域，没有一家公司从制造PC中盈利，也没有一家公司愿意退出PC制造领域。原因是， PC制造业正在逐渐衰退，利润率越来越低，中国最大的专业PC制造商联想公司都面 临转型压力，何况这些二线公司呢？ 我们把这种投资战略评价为僵化战略。不一定要在哪个领域拼杀到底，坚持不 一定就是胜利。事实上，我们更需要发现错误，以及及时制定灵活战略的能力，而 不是干耗！因此，我们有必要反问海尔公司、康佳公司、TCL 公司在内的中国家电 公司：为什么不研究一下伊莱克斯公司和惠而浦公司（Whirlpool ）在家电领域的 专注精神呢？前者是全球最大的家电公司，后者是全球最大的白色家电公司，而且 它们创建了全球信赖的品牌。 中国家电公司非常推崇日本的许多综合电子公司，包括松下公司（Matsushita）、 日立公司（Hitachi ）、东芝公司（Toshiba ）、三洋公司（Sanyo ）等等，那么 我们接下来恰恰就是要讲到这些日本综合电子公司的战略僵化问题。 日本综合电子公司，曾经在全球电子行业处于绝对领导地位，如果想到收音机、 录音机、录像机、摄像机、彩色电视机、照相机、半导体、洗衣机……人们首先会 想到日本公司。由于这些日本公司在网络经济时代依然顽固地坚持僵化战略，它们 被美国甚至韩国公司甩在身后。 2002年，本书作者之一与日立数据（HDS ）公司的首席管理官中西宏明交流日 立数据公司在中国市场的未来拓展时，该公司的大股东—日本最大的综合电子公司 日立公司正陷入困境。日立公司一度因为拥有一流研发技术的“日立制作所”而制 造出了众多闻名全球的产品，包括发电站、自动电梯、半导体、家用电器和其他五 花八门的电子产品。“Inspirethenext！（引领未来！）”的广告语表明了它的非 凡成就。 但是，在20世纪90年代中期步入网络经济以后，这个有着典型日本经济特征的 大公司，却如同徘徊不前的日本经济一样只能挪步前行，松下、东芝、三洋、日本 电器（NEC ）也遭遇同样的麻烦。在2001年，日立公司净亏损30多亿美元，总负债 680 亿美元，股票跌到40美元（峰值是150 美元）；东芝公司净亏损21亿美元（其 财务史上的最大额亏损），股票跌落50％；松下电器净亏损33亿美元，股票下跌了 60％，丢掉15％的市场份额；日本电器公司的股票跌落了86％，负债率高达81％。 为什么会这样呢？ 日本经济的第一波浪潮是战后30年间，一些日本贸易公司大量进口发达国家的 技术原料和成品，经过改进和模仿后，出口海外并获得巨大收益；第二波是20世纪 70年代和80年代，包括日立在内的日本大公司都开始埋头苦干，自研自产，拼命地 追求质量和生产效率，并从全面质量管理（TQM ）、连续改进和适时制造（JIT ） 等管理经验中收益匪浅；第三波是90年代，日立公司和它的同类们陷入了缺乏竞争 优势、资源重复和价格战的困扰中，它们的产业竞争优势逐步被侵蚀掉；第四波就 是新世纪的新经济，它们被美国所代表的网络经济远远甩在了后面。 事实上，日本综合电子公司过于痴迷带领它们走向早期成功的“质量主导的产 品战略”、“多角化的扩张战略”、“资本融资战略”，但是这些战略在网络经济 时代都存在致命的缺陷。日本电子公司却没有改变战略。 从20世纪60年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资， 它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站， 小到锂电池、抽水马桶。日立公司原本下辖一千多家子公司，经营成千上万种产品， 年营业额高达六百多亿美元。但是，它又紧接着采取类似于三菱、三井、住友、丸 红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”模式，把业务延伸到了日 本所有的经济产业中，经营任何一种可能的产品，从飞机、导弹、日元、巧克力再 到面条，企图满足一切顾客的需求。综合电子公司在电子领域无所不干，它们采用 直接投资固定资产的方式与囊括所有研究和生产工序的垂直生产模式，并且喜欢不 断更换新的设备、厂房和流水线，以求得更高的效率。日立公司一度具有从晶体管 到微处理器整条线的产品，并且把顾客范围定得无比广泛。结果呢？由于资本市场 并不发达，日本公司通常采用直接投资固定资产，再以固定资产作抵押向银行贷款 以获取资金，有时还设立自己的金融公司来进一步降低贷款成本。日本公司向来对 为股东创造利润不敏感，它们更强调让这些公司有长远发展，因而加快了投资速度， 允许许多长期不盈利的投资。日立、松下、东芝等公司十年来的固定资产投资一直 增加，而投资现金流一直表现为赤字。债务负担开始堆积。2001年，日立公司的总 负债达680 亿美元，NEC 公司的总负债达310 亿美元（负债率81％），松下电子的 总负债为350 亿美元（负债率54％）。除了资金困窘，日本公司似乎喜欢聚集在一 起兢兢业业地在同一产业里竞争质量和价格，缺少独特的竞争战略，业务非常重复， 这让它们面临同样的对手和市场，情况非常尴尬。松下、日立、东芝、NEC 都出售 几乎同类的产品，顾客只好在价格上区分，定价权甚至交给了顾客，这损害了公司 的利润，虽然占据大量市场份额，却利润微薄。于是，这些日本公司的竞争力表现 为资本的低收益。1980年至今，日本综合电子公司的总资产和销售额翻了4 倍，营 业利润却只增长1 —2 倍，销售回报率（returnonsales ）长期低于1 ％。显然， 过去的竞争力已经所剩无几，日立为首的日本综合电子公司必须要掉转方向了。 日本公司需要打破过去的僵化战略，它们不可能一直沉溺于戴明（Deming）和 朱兰（Juran ）的管理理论，不可能一直靠质量打天下。它们需要在商业模式、市 场战略和竞争方式上有所创新，这将决定一大批日本大公司的生死。日本公司同样 需要发现新的有强势竞争力的替代产品，而且要在全球市场有足够的竞争优势，至 少要超过日本的酱油和方便面。 日本公司在网络经济时代坚持以前的战略，而美国公司却采取了完全不同的战 略，结果美国公司获取了胜利。 本来是先行者的日本综合电子公司，在网络经济时代，因为战略僵化而被美国 公司打败。美国公司也不值得因此而得意，因为这个作为汽车业象征的国家，也曾 经被后来者打败，这个后来者就是一些日本汽车公司：丰田公司、本田公司和日产 公司。 整个20世纪，就是美国的世纪，但是20世纪的汽车业，却不完全是美国的汽车 业。虽然这个车轮子上国家把“2C”（CAR ：汽车，COMPUTER：电脑）看做是20世 纪美国的两大文明标志。但是在60年代以后，汽车业“美国三剑客”（通用汽车公 司、福特汽车公司、克莱斯勒汽车公司）却遭遇到“日本三剑客”（丰田、本田、 日产）的突然袭击，并且遭遇失败。为什么呢？ 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录