第20节：塔内的微观变革（1） 大多管理理论认为，越处在高层的管理层次，就应该越精简。比如，许多跨国 经营的大公司总部不超过200 人。我们基本认同这样的观点，只不过在“三层金字 塔”的组织层次设计中，处于塔尖的管理者甚至要更加精简一些，比如只有一个人。 当然，不要把处于塔尖的一个人理解成像19世纪初杜邦家族公司的“亨利将军”那 样的“凯撒型管理模式”。在“三层金字塔”结构中，塔尖的管理层是整个公司的 创造、革新和决策者，它需要使用无形的管理精神，引导公司的锐意领先意识，众 人调合或者开个热烈大会一样的模式并不适合于塔尖的管理者。 塔尖管理者没必要把精力集中在日常管理的细枝末节，而应永远处于观察、思 考、创造、革新的状态中，他们必须确保公司不被时代淘汰，确保公司的锐意领先。 不然，就会出现塔尖倾斜。但是中国有许多公司的塔尖则是过于封闭和集权，公司 往往成了“一个人的公司”，这样同样会导致塔尖倾斜。 安然公司的失败因素之中，同样就有“塔尖倾斜”问题。处于塔尖的几个利益 者，根本没有真正把心思放在如何把公司引领到更美好的未来之上，反而是为了获 取局部利益，牵制和欺骗董事会。“整个公司高层一片混乱，一大堆股东勾心斗角， 到处充斥着风险和利益的冲突，没有一个人愿意创造未来，也没有人愿意承担责任， 总有一个人牵制着董事会，董事们喜欢把情况汇报得‘完美无缺’，每件事情都经 过了粉饰。”《财富》杂志对这种倾斜的塔尖管理层作了上述描述。郭士纳在掌控 IBM 公司以后，就属于位居塔尖者。他说：“我希望有我信任的管理者直接坦率地 和我讨论业务问题。” 郭士纳在改造IBM 公司的诸多实践中，其中很重要的事情是通过重新构建组织 层次，来改善塔尖管理层，因为IBM 实在是太庞杂无序了。他上任的第一个月就废 除了“管理委员会”制度，因为这个位居塔尖的管理层拥有太大的权力，干涉太多 不该干涉的问题，芜杂臃肿让它效率低下。郭士纳创建了一个包括他本人在内，一 共由11个人构成的执行委员会共同管理公司，但是却规定该执行委员会不得接受解 决问题的委托，不能行使代表权，不能为其他业务部门代做决策。事实上，这个组 织层把更多的决策和处理问题的权力进行了有效的下放。在郭士纳看来，执行委员 会就是IBM 公司的塔尖层，它直接决定着IBM 公司能否继续长大，以及能长多大。 总而言之，郭士纳扶正了IBM 公司的塔尖。 美国杜邦公司是世界上最大的化工公司，200 多年来它不断调整公司的组织形 式，以更好地适应市场变化，其中就包括对塔尖管理层的调整。初期，杜邦公司的 塔尖管理层，行使了太多其他管理层次的权力，高层管理人员总是陷入日常经营之 中，而不是预测需求和决定如何适应市场变化。第一次世界大战以后，该公司积极 展开多元化经营，但是倾斜的塔尖使得组织机构遭遇严重问题，公司严重亏损。这 种困境除了由于战后通货紧缩之外，主要是由于公司倾斜的塔尖造成的。随后，杜 邦公司创造了一个多分部组织机构。重新规定执行委员会的范围，设立财力总部、 咨询总部、产品总部等等塔腰组织层，在塔底则建立许多独立核算的分部，分部还 拥有内部决策权。组织变革以后，杜邦公司同样扶正了倾斜的塔尖。 在20世纪30年代—60年代（其间实施了“三头马车”组织层次），由于塔尖的 创造远见、革新意识、迅速决策，杜邦公司迅速长大，并且保持锐意领先。这一阶 段，被杜邦公司首先控制的重要化工新产品有：合成橡胶、尿素、合成纤维、塑料 等等。其间，杜邦公司还及时参与了全球第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生 产。 许多管理者虽然意识到倾斜的塔尖具有危害性，但是为时已晚，倾斜的塔尖已 在严重干扰和阻止一个公司的决策。惠普公司的前任CEO 普拉特曾经感叹：“每周 都要花很多时间处理各个事业部的问题，根本无法真正去思考惠普的未来！”的确 如此，在20世纪90年代网络黄金期，惠普公司的塔尖组织层忙于超乎其范围的管理 纠葛中，错过了网络发展的最佳时机。当惠普公司被动提出“e-service ”战略时， 旗下各业务单位却无从下手，公司一度在客户心中丧失了竞争优势。结果呢？1997 年以后，IBM 公司的主要竞争对手变成了升阳公司（Sun ），而不再是惠普。但是， 自从卡莉·菲奥利娜掌管惠普公司以后，她勇敢地扶正了倾斜的塔尖，结果呢？惠 普公司及时发现了IT服务的新优势，著名的惠普咨询现在已经是响当当的品牌了， 正在追赶IBM 全球服务部。 就像一个优秀的人，他应该有聪慧的头脑（塔尖）和健壮的四肢（塔底）。还 有呢？他必须保持腰部（塔腰）的韧性和灵活，不能出现腰部臃肿。无论是男士还 是女士，腰部臃肿可不算健康的标志。 斯隆到任通用汽车公司，卡莉到任惠普公司，郭士纳到任IBM 公司，张瑞敏变 革海尔公司……无数长大公司的CEO 用实践告诉后来者：当心塔腰臃肿！许多长大 公司的出色管理者，在公司面临困境时，能够及时通过精简塔腰而走出困境。 1998年惠普公司陷入增长困境，当年增长率只有3 ％（之前高达30％）。次年， 惠普公司希望通过分拆解决问题，于是把医疗、科学、工程等仪器和零组件的部门 独立出去，组成安捷伦科技公司（Agilent ）。其余的是包括企业计算机服务、计 算机产品、喷墨以及激光影像事业在内的四大事业集团，并且保持惠普的专业和高 品质形象。 同年，惠普公司宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥利娜 任CEO 。卡莉到任后，立即展开了激进的变革，主要集中在精简塔腰。这次巨大的 组织变革，是惠普公司自1939年成立以来最重大的一次变革。卡莉几乎把惠普公司 原来所有的塔腰组织层次全部打散，这包括曾经非常杰出的大事业部组织。 精简塔腰以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产 品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部 门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。惠普公司拥 有庞大的组织层次—全球400 多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产厂、 市场部和财务部， 卡莉决心改变这臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。 这就需要把条块打散，把众多的部门重新整合，并按照客户种类和需求进行划分。 卡莉只花费了两个多月时间，就完成了精简塔腰的手术：所有销售部门统一起来， 然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门；所有从事技术 研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算系统部、图像及打印系统部、消 费电子产品部。最终，整个塔腰的格局演变得非常简单：前面三个客户销售服务部 门、后面三个产品部门。改革之后，惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普 全线的产品和服务；而且客户从选购到服务的整个过程中，惠普公司都有专门的人 员一直与客户保持互动关系。对于客户来说，惠普公司只有惟一的出口，而不再是 17个出口。 IBM 公司简直就是一头大象，但是它绝对是一家善于精简塔腰的公司。在1980 年以前，由于组织极其臃肿复杂，塔尖总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶 紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究PC机，并 且占有80％的市场份额。但是1985年以后，IBM 公司又原地踏步，该年经历了50亿 美元的巨额亏损，它又像一个垄断者一样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席之间 至少有7 个管理层），大象又开始笨重起来。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会， 他自1993年以后就致力于通过精简塔腰让大象跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就 是加法和减法，先把IBM 公司不具有竞争力的和亏损的业务全部采用减法卖掉（硬 盘、管理软件、一些大楼等），然后把IBM 具有竞争优势的资源全部加在一起，整 合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。谁都 知道，IBM 公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是IBM 全球服 务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250 亿美元。郭士 纳为IBM 公司“精简塔腰”的惊人成果：5 年创造了一个三星电子（年收入也是250 亿美元规模）。大象开始跳起了欢快的舞蹈。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录