第18节：一个新的“金字塔”（1） 许多管理者都知道一个道理：组织宜简单高效。 美国著名的西点军校有一个事关简单高效的例子，这所军校培养了许多杰出的 军队指挥官，同时它也培养过许多优秀的商业精英。西点军校有一个关于提高组织 效率的优秀传统：任何士兵在接受长官训话时，只能有4 个答案选择：1.报告长官， 是！2.报告长官，不是！3.报告长官，不知道！4.报告长官，没有任何借口！除此 以外，被问话者不能再进行任何多余的解释，长官也不希望听到任何借口或者繁杂 的报告。 以上规矩只是西点军校经过实践经验，并且获得良好效果的一种方法，不一定 适合于所有的组织和系统。我们之所以在探讨公司组织层次这一问题时，引用来自 军队管理的启示，是因为军队本身就是世界上最早出现的按“组织”管理的实体， 它比公司这一同样需要按组织来管理的实体要早得多。况且在如何实施组织变革， 如何提高组织效率等问题方面，军队也一直是先驱的实践者。 出色的管理理论家彼得·德鲁克，在威尔逊的支持下，花费长时间研究通用汽 车公司的组织和管理时，经常使用普鲁士军队的组织进行比较分析。军队组织的典 型特点是非常庞杂，但是执行速度非常快，因为所有身在军队的人都更习惯于执行 “集权下的命令”，所谓军令如山倒！ 为了创造简单高效的组织形式，许多公司的实践者和理论家孜孜不倦。 20世纪80年代，联合航空公司的董事会主席爱德华·卡尔，曾经为该公司提出 了著名的“水漏理论”。他认为在大多数公司里，中间管理者除了做一些整理工作 之外，如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传，其他真的没有什么太大作用。 他把中间管理人员比做是一块海绵，如果中间管理人员少一些，许多亲身实践者就 更能够发挥作用。汤姆·彼得斯对这种“水漏理论”大加赞扬，包括福特汽车公司 在内的许多大公司都曾实践过这种“削减中层管理阻力”从而让组织更简单化的理 论。 在历史上，有关“到底什么才是公司最优秀的组织形式”的大辩论一直长盛不 衰。20世纪早期的美国公司，沉迷于研究管理控制的最优范围问题，那时的传统管 理观念认为“1 个人最多能管理5 人左右”。但是，日本公司却反其道而行，在日 本公司的实践中“一个人可以管理数百人”，这就是日本公司所称道的“平面型组 织”管理。事实上，美国公司通常拥有比日本公司更多的中间管理人员，例如丰田 公司从董事会主席到一线主管之间只有5 层管理，而福特汽车公司却超过了15层。 事实上，被前人不断创造并且赋予实践之中的许多组织形式，都有其存在的特 殊价值。早期，许多公司喜欢采取“职能型组织”，就是按照不同的业务功能模块 划分组织，各模块自管其事，每个职能都有一个管理者，但是并没有哪个管理者对 整个公司的业务都熟悉（也没有必要了解）。许多管理者因此失去主动性和创造性， 他们非常熟悉自己的业务职能，但是却局限其中，因此彼此互相不了解，根本无法 进行“业务交叉式”的组织变革。 20世纪20年代初，阿尔弗雷德·斯隆就开始在通用汽车公司推行新的组织管理 模式，由于通用汽车公司坚持认为“多种多样的汽车才是汽车”，它采取完全不同 于福特汽车公司只生产一种车型的制造方式，要生产面向不同消费群体的各种车型。 因此，斯隆为通用汽车公司设计了根据不同业务方向划分的“细分组织”，每一个 “细分组织”生产不同消费层次的汽车产品。但是，很快就会有矛盾，各个“细分 组织”之间逐渐产生了恶性竞争，并且互相不服气，权力过大的“细分组织”占尽 便宜。 这样以来，“矩阵组织”就紧接着产生了，它有效地把“职能组织”和“细分 组织”统一起来，每一个组织层次既有纵向职能业务，也有横向的业务制约。后来， 又有管理理论家创造了更简单灵活的，像临时突击队一样的组织形式，这就是“项 目组织”。这种“项目组织”后来也很快流行起来，这种临时构建的组织方式很是 灵活，也很有效率，但是容易陷入无政府状态—整个公司就像一盘散沙，业务精英 们到处窜来窜去。后来又有一种被亨利·明茨伯格非常看好的组织形式，这种组织 形式更多地依靠“共同的意识形态”来有效管理许多分散各地的小组织，因此这种 组织也被称为“教会式组织”：只要有一个“教皇”稳居其上，下面成千上万的小 组织也都被控制得非常稳定。麦当劳公司就采用了类似的组织形式。 在管理历史上，以上组织层次的设计都是仅仅以各层次行为的“物质属性”来 规定的，比如各层次实施的职能范围、各层次所从事的业务范围、各层次所确认的 任务和目标等等。因此，这种组织层次的设计形式，往往把焦点集中在公司的微观 层次上，以划分组织层次的方式，来分配各个层次的任务，最终达到总体目标的均 衡。 我们需要探讨的问题是：长大公司如何同时依据组织行为的物质和精神双重属 性，来划分组织层次。 我们在讨论公司“组织层次”这个永远时髦的话题时，提到了“三层金字塔” 组织架构。这三个层次分别是：第一层次在塔尖，强调创造、革新、决策功能，并 且保持公司的锐意领先精神；第二层次在塔腰，强调平衡、谋略、规制功能，并且保 持公司的稳定求进；第三层次在塔底，强调公司的执行、协调、反馈，并且保持公 司的团结和务实。任何一个公司组织，无论其多么庞大，只要在宏观上保持“三层 金字塔”的组织层次就足够了，事实上这也是最为简单而稳定的组织层次设计了。 事实上，管理历史上许多关于组织层次划分的理论和实践，都与“三层金字塔” 的理论不谋而合。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录