第2节：米粉店能更大吗？（2） 数十年来吉百利公司（Cadbury ）同样愿意花费巨额资金保证它的品牌不断长 大，这包括20世纪90年代初投资580 万英镑建造的“吉百利世界”主题公园。该公 司在1996年成为英国年度最值得尊敬的公司。 还有一家公司需要提到，那就是荷兰零售商阿霍德公司（RoyalAhold）。2003 年初，这家公司很不幸地因为涉及5 亿美元的虚假利润问题，而成为“欧洲安然”。 这家荷兰公司从一家“只卖小食品的小作坊”起步，如今在27个国家拥有9000家商 店。2000年它的27万名雇员为公司带来了606 亿美元的收入，在《财富》全球500 强中排名第58位（排在雀巢公司前一位）。该公司还是惟一一家成功进入美国的外 国零售商。并不能因为“假账问题”就认为阿霍德公司不是一家“长大经营”的公 司，只是它后期没有正确掌握“不断长大”的商业原理（我们会在本书后面的章节 中对此作进一步分析）。 对于以上长大的公司来说，无论是创立者还是继往开来的管理者，可能没有谁 愿意把公司原封不动地延续下去，他们需要的是将公司不断扩充下去，管理者有充 分的责任让公司获得长大的空间、长大的激情、长大的资源、长大的能量，因为长 大会让这些公司真正地获得预期的影响力。 这种希望把“米粉店”做得越来越大的“长大欲望”，在中国的民营公司里面 已经开始出现，并且有些公司的确把“米粉店”做大了。 浙江的均瑶集团去年保持了330 ％的增长速度。这家公司自20世纪80年代创立 以来，最初只经营牛奶生意。1991年，公司创立者做出了忽发奇想式的跨越，承包 了长沙—温州的飞机航线，紧接着又相继包下全国50多个地方200 多次的支线航班， 成立了中国第一家私人包机公司。1996年公司还开通温州—香港的航线。如今，这 家公司并没有抛弃牛奶生意，但是不断扩张到别的领域，它参股了武汉航空公司， 并且计划收购三峡机场，航空运输很快会成为这家公司的主业。 同样，在浙江的娃哈哈集团，在1987年创立时只有3 个员工和14万元贷款，初 期专为儿童生产保健食品，后来逐步扩张到饮料、食品领域，去年它又开始投资儿 童服装公司。目前，该公司的销售收入已经超过60亿元，是中国最著名的儿童食品 公司之一。 也有很多公司把关于长大的商业原理理解成野心、巨额的收入、超大的规模或 者飞快的速度，事实并非如此，野心可能会使公司失去“管理理智”。20世纪90年 代初，三株公司靠200 元起步，从卖豆芽开始，拓展到承包糕点厂和商店的规模。 几年后公司突然进入生物保健品领域，推出了名为“三株口服液”的产品，并疯狂 地向全中国推销该产品，组织了类似于中国邮政一般庞杂的销售网络，只用两年， 其销售收入就达到80亿元，但是很快这个公司走向了毁灭，我们会在书中其他章节 阐述其倒下的原因。这恰恰就是问题中很有意思的地方：长大是一个复杂的公司管 理问题。 因此，“米粉店”该不该长大？米粉店能不能长大？米粉店如何长大？米粉店 如何不断长大？……这些都包含完全不同的商业原理。 对许多管理者来说，堆积这些枯燥的公司发展史可能并无益处（请注意：我们 列举的这些公司全部是从经营小食品起步的），但是这些全球工商界最活跃的公司， 至今不断思考的一个核心问题却和百年前没有多少区别：公司如何不断长大？过去 的实践管理经验和经营之道已经让这些公司快速长大，但是这些公司里没有一家愿 意就此打住，开始“延续经营”。它们仍然要不断长大，这就像辉瑞制药公司（Pfizer）， 它已经是每年可以销售300 多亿美元药品的庞大公司了，为什么依然冒着巨大的风 险，花费600 亿美元巨额资金收购法玛西亚公司（Pharmacia ）？惠普公司已经是 全球除了IBM 之外最庞大的IT公司了，它为什么还要冲破重重阻力，耗资250 亿美 元收购和它有众多重叠业务的康柏电脑公司呢？ 我们与人交流过，在中庸保守的管理思想盛行的中国，提倡长大，反对延续， 是否最终会成为谬论。因为几年来，我们遇到众多的公司管理者，他们对于那种 “几年后让公司成为全球最XX”的经营信念向来不屑一顾。他们倡导“延续经营” 的理念，比如出一道选择题：如果执行A 战略的结果可能得30分，但是也可能得100 分，执行B 战略的结果肯定得60分，大多的管理者会选择B 战略，因为“延续经营” 的信念通常意味着把风险降到最低。一个大公司的管理者给出了一个值得思考的答 案：少得30分可能只退一步，但是多得40分则可能跳上一级。 B 战略当然没有什么重大错误，但是我们始终想知道：什么精神指导下的战略 才是真正决定公司命运的战略，什么样的经营信念才能让公司走得更远。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录