娃哈哈大家庭(1) 什么是管理？ 企管大师熊彼特说：管理就是创新，企业家就是创新者。 《第五项修炼》作者彼特·圣吉说：管理就是建立企业学习的能力。 通用前CEO 杰克·韦尔奇说：管理就是无边界。 海尔总裁张瑞敏说：管理就是借力。 宗庆后说： 管理就是让人跟随你。 在中国企业家群体里，有“北有张瑞敏，南有宗庆后”之称。之所以将两个人 相提并论，是因为两个人都有着相同的经历：从一个地方的小工厂开始起步，成为 影响行业的关键人物。更重要的是，基于个人的学识与经历，也基于个人的修养和 反省，他们都各自提出了自己的一套“理论”，不管赢来的是喝彩还是质疑，他们 的理论都深刻地影响了自己的企业，以及整个行业，包括同时代的中国企业家。 娃哈哈广告部经理杨秀玲曾经这样描述她心目中的领导： 我经常跟老板开玩笑，我说我是他的徒弟，我从一个什么都不懂的员工，能够 到现在在广告界待十年，的确是他的培养，他的思路敏捷和清晰让我们学到很多很 多宝贵的经验，有时候我们开玩笑，我们要去哪里留学学MBA ，他说你们还需要学 MBA 吗，MBA 不就是学案例，你们不是已经跟我学到了，我觉得对宗总不是敬畏而 是一种崇拜，这种崇拜不是表面的，而是发自内心的。 在娃哈哈，宗庆后的个人威信是毋庸置疑的。 我们知道，当年娃哈哈是从一个校办工厂开始起家的，上个世纪八十年代，所 谓的校办工厂，实际上也是安置学校教师家属的一个主要场所，所以娃哈哈当初的 员工很多是女工。这些人跟随宗庆后一起打天下，后来兼并的第一个企业杭州罐头 厂，员工也大多数是女工。现在娃哈哈的销售经理是女的，党委书记是女的、办公 室主任是女的、财务部长是女的、广告部长也是女的。究其原因，并不是宗庆后喜 欢管理一群女人，而是因为她们是一起成长起来到今天的核心骨干。 娃哈哈的一个重要经验来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合 自身优势的运用，娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变 不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构。 在中国饮料行业内，娃哈哈的管理层及员工队伍是最稳定的，这是业界的共识。 乐百氏本来也堪与娃哈哈相比，后来何伯权带领创业元老四龙一凤集体辞职，乐百 氏管理层因资本说话而大换血。另一家本土企业健力宝被浙江国投收购之后，董事 长李经纬黯然下台，资本方代表张海走马出任健力宝董事长，张海上任第一件事就 是从原可口可乐公司挖来一批人执掌健力宝的销售工作，从高层到基层也是一轮大 换血。 而宗庆后从本质上说是一个十分念旧的人。当年在与达能谈判时，宗庆后有两 条至今让娃哈哈人永远记住：45岁以上职工位置不动、退休工人待遇不变。有人说 宗庆后善于笼络人心，宗庆后并不讳言这一点，但一个人拿老职工的命运作为砝码 和跨国公司坐下来谈判，这在中国企业界应该说是第一次，也是仅有的一次。而达 能在这个问题上与宗庆后数项谈判未果之后，最终接受这个条件，反过来我们也许 可以这样认为，也许正是宗庆后这种待人的精神使达能感受到了娃哈哈强大的团队 力量和公司精神，他们相信宗庆后能够将娃哈哈带好。 在娃哈哈，宗庆后倡导的是一种“大家庭”式的企业文化。 娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、富有人情味的“大家庭”企业文化。 在上个世纪的80年代，“员工价值”、“员工职业生涯规划”等等这些当今流 行的术语是根本看不见的，中国最初的那批创业者及跟随者之所以能打下江山，完 全凭的就是一种信念、一种生存的压力。当这些企业成长起来之后，他们逐渐接受 了西方企业的管理理念，建立制度和规范。但是所有的领导都清醒地认识到，创立 这个企业的精神不能丢。精神一旦丢了，企业赖以发展的企业文化价值体系就会崩 溃。 一个企业没有文化，就像一个产品没有品牌价值。 多年以来占据美国企业生产总值第一名的沃尔玛公司，起家于美国阿肯色州的 一个偏僻小镇。沃尔玛的成功可算是一个奇迹，短短的40多年时间里，它连续成功 挫败凯玛特、西尔斯等传统零售巨头，荣夺零售业桂冠。国际著名咨询公司——麦 肯锡咨询公司在2002年的一份报告中指出：1995～1999年，美国生产总量的1 ／8 是由沃尔玛创造的。 对于许多人来说，沃尔玛的成功简直就是一个神话。这个神话的答案就是—— 员工。 员工是沃尔玛最大的财富。直到今天，这个世界上最大的零售业企业仍将它自 己视作一个小镇上普普通通的档口，一直以来，沃尔玛的“小镇情结”企业文化一 直主导着它和雇员之间的关系。 娃哈哈有一套严格、科学的规章制度，保证了企业有序发展。与此同时，实施 关心人、理解人、尊重人、体贴人的情感管理。公司不但注重对员工生活的关心， 更注重人尽其用，尽量满足员工在成就感、价值体现上的精神需求。因此吸引了各 地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力。 打造优秀企业的奥秘何在？很多企业在这个问题上走入了误区。很多人认为企 业必须找到一套时髦的理论，或者企业的价值观一定优于其他公司，而这个恰恰是 优秀的公司乃至卓越的公司最不愿意去做的。一个优秀的公司的企业价值观可能很 土，如沃尔玛的“小镇情结”，惠普的“惠普之道”。等等，它们的价值观也无非 是“亲情、成长”之类的，但是就是这种很土的观念伴随着一个企业从创立到壮大， 企业董事长可以变、员工可以变，但企业精神永远不能变。 企业文化是分层次的，外层的东西可以因为制度的变化而变化，但企业最核心 的东西应该永远不变，即使娃哈哈将来不做饮料生意了，娃哈哈的企业精神也不会 变。 任何一个企业的企业文化所透露出来的企业精神，是这个公司的源头的东西。 宗庆后认为，一个企业的企业精神不是“喊一两句口号”，而是要变成“很实在的 东西”，流淌在员工的血液之中，变成一种精神力量。 我们的企业精神不见得比别人优秀，但是我们价值观一定要是最真实的。 打造有个性的企业文化比打造观念新潮的企业文化对企业更有利。一个企业的 企业文化什么叫有个性？什么叫“是最真实的”？娃哈哈是一家白手起家的公司， 一开始在所有制形式上，属于国有企业，但从创业的艰辛和发展来看，与大多数民 营企业一样。以至于很多媒体称娃哈哈为“计划外的国有企业”。娃哈哈的发展得 益于宗庆后，而宗庆后最大的才能是使这些从校办工厂出来的一批人，从没有专业 才能、专业技术没有多少文化到步入现代企业管理、与跨国公司打对手仗，创造了 当代企业神话。 娃哈哈成功之后，很多人问宗庆后：您是怎样留住人才的？娃哈哈员工不多， 但是却创造了巨大的财富，有什么妙计？ 要给人才整个职业的发展提供一个天地。因为有的人才不光要你的待遇，关键 是有没有事可干。娃哈哈现在发展得很大，能给他提供一个大的发展舞台。娃哈哈 企业文化中最根本的就是大家庭凝聚力、向心力，整个企业文化上，我们也注重这 方面的工作。我们要求娃哈哈这个大家庭要团结、紧张、活泼。生活在这里，既可 以发挥自己的才能，能够得到发展，同时也感到很温暖。 家大了，业大了，财大了，气也粗了。几乎一切都与过去不可同日而语，但娃 哈哈人最宝贵的东西不仅没有变，而且越来越响亮，那就是历经风风雨雨、品尝酸 甜苦辣而更加闪光的“团队精神”。那就是“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自 强不息”的企业精神。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录