与高手下棋(3) 从1994年开始，中国政府将可口可乐的质量标准作为整个饮料行业的质量标准。 当今中国饮料生产结构在很大程度上就效仿可口可乐的模式，即将饮料的浓缩液提 供给装瓶厂。另外，可口可乐公司在国内供应商的技术更新方面也起到了重要的作 用。 有能力可以达到‘可口可乐’的标准是中国许多饮料企业业务发展的重要因素， 这不仅帮助这些企业拓宽国内市场，还能帮助他们打入国际市场。那些供应商则以 各种方式利用已通过‘可口可乐’质量标准这一事实，来增加销售额。 可以说，中国的本地饮料工业是同可口可乐一起发展壮大的。 有识之士认为，改革开放初，我们以让出部分市场为代价，寻求国际合作，以 促进技术和设备的提高。经过10多年的积累，我们有一部分民族企业已经走过了市 场换技术的初级阶段，完成了经济增长方式由粗放型向集约型的根本转变，从而进 入了形象和品牌的竞争时代。因此，非常可乐在这一时期问世，是竞争与发展的必 然。 品牌产生难，发扬品牌优势更难。为了中国民族工业21世纪的品牌，娃哈哈义 无反顾地将非常可乐推向前台，与世界一流品牌一争高下。 我国自己以往的饮料品牌在竞争中失败的原因是多方面的，但不可否认的是， 生产这些品牌的厂家和进口品牌的厂家相比，技术落后、管理落后、资本不雄厚、 营销策略不当等都是主要原因。在强大的对手面前，是甘心自己的失败，把市场拱 手相让，还是奋起竞争？娃哈哈面对世界饮料在中国市场的激烈竞争，没有采取 “迂回政策”——生产一种别的什么饮料，而是直截了当地向世界第一品牌可口可 乐挑战，向高层次挑战，向一流产品挑战。 在市场竞争中，仅仅有勇气是不够的。要收复民族饮料工业的“失地”，必须 有受到广大消费者欢迎的名牌产品，而要做到这一点，首先要求生产企业有最新的 科学技术。当前产品间的较量，实际上是人与人的智慧、能力的较量，是看谁能掌 握最新的科学技术并把它应用于生产的较量。这里，企业决策者依靠自己的科学素 质和驾驭战略的能力，制定出适合企业发展的科学发展战略至关重要。其次，是企 业应该有最先进的企业管理和适合中国国情的营销策略。关于这些，娃哈哈集团公 司经过这么多年的奋斗和市场经济的磨炼，已经初步具备了向世界一流产品挑战的 能力，而且我们也相信，在向世界一流产品挑战的过程中，娃哈哈只要及时采用最 新的科学技术、改善企业管理、积极扩大市场，集团公司也会得到新的发展。 在宗庆后看来，娃哈哈在非常可乐推出之际已经具备了与“高手过招”的实力 ： 从杭州市区娃哈哈总部驱车去郊区下沙开发区有半小时的路程，娃哈哈当时最 大的生产基地就在开发区内，占地300 亩，厂房面积13万平方米，其中有1.5 万平 方米厂房用于生产非常可乐。据说，可口可乐的装瓶厂也坐落在附近。 娃哈哈公司1997年营业额21亿人民币，利润3 亿多，主导产品纯净水、奶制品 已形成一定规模，我们可以把这一点称之为非常可乐的产业依托准备； 1987年开创的娃哈哈事业，通过多年积累，娃哈哈已在全国建立了细如血管的 分销网络，这个利益共同体能够把娃哈哈产品瞬息之间覆盖全国各地，我们可把它 称之为市场网络准备； 娃哈哈良好的商誉形象和盈利能力使它始终可以保持银行现金存款10亿元人民 币，并且企业净资产17亿元人民币，资产负债率为零，我们可以把它称之为企业资 金准备； 在推出非常可乐之前，引进的意大利帕尔马生产线，据说与可口可乐的设备是 同等水平，我们不妨把它称之为技术准备； 娃哈哈杭州总部和下沙生产基地，已有大学以上文化程度的年轻人超过五百人， 且有十名博士生正在加盟之中，我们可以把它称之为人才准备； 宗庆后明确提出1998年是娃哈哈的管理年，在这一年一定要实现四个一流，即 ：一流厂房、一流设备、一流人才、一流管理。核心任务是完成后两个一流，我们 可称之为管理准备； …… 一切看起来，可谓“万事俱备，只欠东风”。这里的“东风”，我们不妨从客 观环境去找，由于两乐近二十年的市场培养，中国的可乐市场应在百亿元以上。这 么大一个市场，“东风”可谓强劲； 由于从90年代初期开始，其他产业领域的企业，譬如长虹、海尔、联想的带动， 民族工业的发展环境日趋好转，中国人不再单纯迷信洋货，这也给“中国人自己的 可乐”获得成功提供了可能…… “东风”已有，所以娃哈哈开始行动。但是，娃哈哈的选择依然是“非常选择”。 这其中的原因只有一个：娃哈哈要挑战的对手是可口可乐。可口可乐富可敌国。 为了在高起点上与国际名牌竞争，娃哈哈进行了“非常谋略”： ——在科研上，娃哈哈进一步充实了科技新生代，实行开发目标责任制。 ——在营销上，在原有网络的基础上，以全新的理念和方法，组建一个新的非 常可乐营销网络，借鉴可口可乐的经验，结合自己的特点，通过品牌输出、合资建 厂、兼并联合等，使非常可乐再一次掀起一股“娃哈哈可乐”潮。 ——在战略上，集中优势兵力，一点突破，全线出击。 也许我们可以从宗庆后与记者的谈话中，更深刻地体会到“非常之谋”的细节 内容： 宗庆后：在开放的、全球一体化经济环境中，不存在赶谁出去的问题。按照目 前整个市场进展的情况看，我想非常可乐不会像第一代可乐那样全军覆没，我认为 最起码能够平分秋色，占一定的市场份额，这一步是绝对能做到的。 记者：但可口可乐、百事可乐在全世界的市场占有率是相当可观的，而且资金 也很雄厚。 宗庆后：可口可乐是世界上最大的饮料企业，确实很强大，娃哈哈跟它竞争， 实力还是单薄了。 整体比不过它，但在中国市场上我认为还是可以和它比的。它在中国的二十多 家厂不是一个整体，而我这个公司是整体，我一个公司与它一个厂家比，实力比它 雄厚得多。这就像共产党在革命战争时代一样，国民党有几百万军队，共产党力量 比它小得多，但集中优势兵力，到底也是一个个将它吃掉，最终取胜。 记者：从第一代可乐的失败中，您认为它们失败的原因是什么？ 宗庆后：标新立异太厉害了。在口味上与可口可乐相差太多，人家就认为它不 是真正的可乐。第二，它们没有像我们第二代企业这样搞可乐的基础，现在我们的 设备、技术、资金，绝对是今非昔比，也绝不输给外国企业。 记者：当年百事可乐也出过新品种，可口可乐也曾想改变一下口味，结果都失 败了。 宗庆后：所以我们这次自己搞非常可乐的时候，一方面就是基本跟它相近，然 后稍微加进自己的特色。应该说我们的可乐是用纯净水做的，口感甜一点，味要浓 一点，这样老百姓认为你还是可乐，还不错。 记者：可口可乐、百事可乐是不是已经把你们当作对手？ 宗庆后：据我了解，在中国市场上，可口可乐最大的对手是百事可乐，接下来 就是非常可乐。最近这段时间它对我们封杀也比较厉害。比方说我们现在生产量不 够，要去人家的瓶子加工厂去买一些瓶子，而这些厂家以前是为它供货的，那它就 通知厂家不准供货给我们，使我们产量上不去。它还对一些经销商说，如果卖非常 可乐，那么年底就不给返利。 记者：既然是竞争，就有短兵相接的时候，这个问题在哪些地方表现最突出？ 宗庆后：在合肥。我们在促销非常可乐的时候，准备给消费者免费品尝，在报 上登出广告，凭广告就可以免费拿一瓶非常可乐。我们的对手就大量收购有我们广 告的报纸，把免费品尝的东西都控制了，消费者就不能尝到我们的可乐。竞争确实 比较激烈。 记者：不是都讲“枪打出头鸟”吗？那么，你现在做得这么耀眼，引人注目， 可口可乐与百事可乐会不会联合起来对你下手？ 宗庆后：我估计它们联不起来，它们在全世界各地都在竞争。即使联合起来， 也没有什么大问题，压力大了，动力也更大。 在宗庆后看来，这一场与高手的对决是畅快淋漓的。这不仅是因为娃哈哈在第 一个回合中打了胜仗，更因为通过这一次真正的较量真正地锻炼了娃哈哈的综合能 力。 第一个是对娃哈哈品牌、文化影响力的检验。 此次挑战两乐，娃哈哈一反过去的品牌策略，在“娃哈哈”品牌之外创出了一 个新品牌：“非常（FUTURE）”。 可乐不同于其他产品，它的口感是定了型的，可乐就是“可口可乐”或者“百 事可乐”的那个样子，否则就不是可乐，这一点是很难突破的。这一点和其他饮料 有些不同。别的饮料可以研究配制一种新的口味，比较容易地就可能树立起新品牌， 但是可乐不行，它的口味独特，有着很固定的消费群。一个新的品牌，人们会抱着 尝新鲜的心态去试一下，但是不容易做长久，因为形不成长期喝自己饮料的稳定的 消费群。 其实说来说去，最大的问题还是来自竞争对手的过于强大。这种强大主要还不 是来自于资金方面的，而是文化和品牌上的。可乐消费上已经形成了一种文化，一 种定势，这不是资金就可摆平的，这需要时间与机遇。何况可口可乐、百事可乐两 大品牌的品牌形象在中国又做得非常地好，十分的深入人心，它们在消费者心理上 多年的沉淀，几乎使得任何与它们在这个市场的竞争，都是小级别的，缺乏撼动力 的。 就是在两乐如此深厚的可乐文化统治下，娃哈哈凭空树起了非常可乐的牌子， 尽管很多正宗的“可乐”支持者仍然偏爱可口可乐和百事可乐，但是非常可乐用它 的销量说明，它是赢得了消费者的“真心”的。 一位消费者这样评价非常可乐：“娃哈哈非常可乐口感不错，与可口可乐差不 多，而且是用纯净水制作的，与可口可乐糖度一样，甜感却比可口可乐好，这才是 我们自己的品牌。以前我都买可口可乐，今后我换了口味，喝中国人自己的可乐， 而且价格也便宜。” 在杭州文二路上的一家超市大门口，整齐地摆放着一箱箱娃哈哈非常可乐。 “娃哈哈非常可乐很好销，质量与可口可乐也差不多，价格上也有优势。”营业员 说：“过去大家都买可口可乐，现在非常可乐在销售上占了很大的比重，现在担心 的就是拿不到货。” 青岛有一个消费者，特地拿了6000元钱，跑到当地的电视台要为娃哈哈的非常 可乐做广告。当他得知6000元钱只能做45秒广告后，就给娃哈哈集团写信说：“‘ 非常可乐’是中国人自己的可乐，希望‘非常可乐’越来越火。” 中科院院士岑可法在一次会上说起娃哈哈“非常可乐”就显得有点激动：“‘ 非常可乐’挑战洋可乐，这是娃哈哈也是中国的志气和胆识。发展中国的民族工业 就需要娃哈哈‘非常可乐’这种明知山有虎，偏向虎山行的民族精神。我买可乐， 现在都买中国人自己的可乐。” 国内外许多媒介，社会各界，都对娃哈哈“非常可乐”给予高度评价。宗庆后 与非常可乐再一次成为热点。 有识之士指出：非常可乐的火暴，不仅仅因为是“中国人自己的可乐”，在非 常可乐火暴的背后，是娃哈哈技术创新能力，是企业的高质量、现代化的设备和管 理的综合实力的反映，是一个企业的产品能否立足于国内外市场，并保持长盛不衰 的根本所在。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录