斯隆的反击 亨利·福特的T 型车正式投放市场的那一年，威廉·杜兰特成为别克公司的总 裁。他将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。在得 到了卡迪拉克和雪佛兰公司之后，他们继续按照自己的思路去做。不过，他们内部 各公司之间仍然相互竞争，就像他们要同福特汽车公司竞争那样。杜兰特组成了我 们熟悉的通用汽车公司，但是他从来没有想出如何将公司所有厂家真正组合成为一 个生产整体的方法。 这项工作落在了比杜兰特更为著名的继任者身上，他就是阿尔弗雷德·斯隆。 在２０世纪２０年代前期，斯隆明白自己不能与福特公司的低成本T 型车展开竞争。 不过，如果他将自己的雪佛兰汽车定位为不只是普通的交通工具，情况又会怎么样 呢？通过增加标准配置，如发动机启动装置，通用汽车公司就可以让自己雪佛兰汽 车的价位高于福特汽车，仍然为消费者提供了“超值”产品。而且，通用汽车公司 系统参照人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。产品多 样化、消费者分层化是斯隆为通用汽车公司制定的新战略。 斯隆的想法的确不错，但是，让通用汽车公司各种品牌的汽车满足不同消费者 的需求，说起来容易，做起来却很难。它需要在公司机构设计上进行大幅度改进， 因为这意味着通用汽车公司同时要向两个方向发展。一方面，生产可以满足不同消 费者需求的汽车；另一方面，要让汽车价格能够为人们所接受，让各种汽车有共有 的配件就显得非常重要，因此就要考虑生产线的兼容性。 斯隆通过建立新的组织结构以及多部门的公司解决了上述难题。用他自己的话 来说，这种方式代表了一种“恰当的中间状态，就是让公司的管理，处于像福特公 司那样的高度集中与通用汽车公司的过于松散之间”。他将整个公司分解，每个分 公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了一个 强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系，包括确立不同消费层次的市场，制 定适宜的实施方法，帮助他们在产品设计和购销方面达到非常重要的经济指标。如 果没有这样的中心协调机构，人们可能还是买不起通用公司的汽车。斯隆的机构设 置让通用汽车公司开始关注市场营销，以及生产和设计的经济指标。也就是说，斯 隆建立的公司结构与自己的战略非常适应。 在今天看来，斯隆的改革稀松平常，实在普通不过，但在当时，这却是一个具 有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T 型车，而且永远只想 得到T 型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因 为那是生产T 型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事 务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强， 也能够不断成长发展。 通用汽车公司等一些主要的公司，包括希尔斯公司、杜邦公司、新泽西州标准 石油公司等，都在第一次世界大战之后发展成了由多个分公司组成的结构。这种新 的公司模式，通过让各个具体专业部门共同规划、扩大经济规模的方法，平衡决策 分散的问题。结果，通过拓展公司业务范围，开发新的产品和市场，同时又没有加 重经理人的过重负担，公司获得了长足发展。 在斯隆的领导之下，１９４０年通用汽车公司的市场份额上升到了４５％，而 福特汽车公司的市场份额则下跌到了１６％。亨利·福特曾经取笑过通用汽车公司 的组织体系，他说通用汽车公司的组织体系如同一棵大树，“结满了美丽的浆果， 每个浆果上都有一个人或者办公室的名字。如果一个消息从位于左下角的人那里开 始传递，到了公司总裁那里大概至少需要６周时间。”不过，现在看来，这也不过 是酸葡萄心理作用罢了，实际上，斯隆的战略和机构设置取得了辉煌成就。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录