宜家的管理(9) 坎普拉德的三位助手就像前面提到的，坎普拉德一直被身边的助手们娇惯着， 智慧和突出的办事能力是他们共同的特征。他们与坎普拉德共同承担荣辱兴衰，共 同商讨发展大计，事无巨细地出谋划策，从重大的战略决策到日常杂务的细枝末节。 还有一点坎普拉德应该补充上去，他们还负责清理发生在组织机构内的灾难，这殊 非易事。 在这里坎普拉德不得不提这三位助手，他们也是坎普拉德现在和过去所有助手 的恰当范例。1986年任命坎普拉德的继任者安德斯·莫伯格时，坎普拉德及其伙伴 之间做了一次明确的分工，同时他们决定“共用”一位助手。结果表明这是一种很 好的模式，便利了坎普拉德们之间的联系，当然也消除了很多误会。 汉斯·加代乐在宜家的资历很长，1980年初成为坎普拉德的助手。他深得以较 少投入换取较大成功的奥妙。现在他是财务主管，同时还担任宜家集团副经理，是 安德斯·莫伯格身后若隐若现的大人物，扮演着同坎普拉德在一起时相类似的角色。 汉斯·加代乐于1998年成为坎普拉德与安德斯·莫伯格“分享”的助手。他在 宜家也有着很长的工作经历。他喜爱简洁，热心于调研企业文化问题。现在担任宜 家集团的营销副经理。 斯塔芬·吉普森1998年接替了汉斯。他“只”有18年在宜家工作的经历，目前 负责坎普拉德所有商场的“内部装饰”。他聪明而富有效率，是个技艺娴熟的组织 者，环境感 极强。 当然，除他们以外还有很多值得一提的谦逊而意志坚强的宜家事业热衷者，其 中既有成功者也有还在晋身阶梯以下的，既有老前辈也有新时期的宜家人，许多曾 和坎普拉德一起工作。他们相互需要，共同建立起坎普拉德员工的宜家。没有什么 想法是属于坎普拉德个人的，绝大多数是坎普拉德的员工们共同研究出来的。或者 这就是为什么坎普拉德学会了用怀疑的眼光去看待那些远离实际，整天坐在办公室 里的人。 酒吧受命的接班人 1999年，阿姆斯特丹的酒吧里，年仅38岁的安德斯·莫伯格被问起是否愿意接 任坎普拉德的工作，同时得到一个月的考虑时间。 莫伯格，生于1950年，尽管年纪轻轻而且并非埃耳哈姆耳特创业班子成员，但 却在宜家拥有重要地位。至少，他有着纯正的斯马兰血统，他出生于小佃农家庭， 因此与坎普拉德接受同样的道德观。他走过的是一条典型宜家人的道路，除了普通 高等学校学历外他没有任何更高的学历，但他以出色的篮球玩儿家博得了大家的尊 重。其实这些都不重要，重要的是他是被选中参加开始于20世纪70年代早期管理培 训的第一位年轻人。 在他还只有24岁的时候就被派往欧洲，两年以后负责在科隆的建设项目，而且 他是那个有渴望发展的神秘人让·奥林高领导的，总是抑制不住地夜以继日地工作 的青年突击队一员，他们以小资本和无限乐观主义精神征服欧洲。 其实从某种意义上说，莫伯格已经拥有了10～15家商场了，那是他一手创立并 启动的。他具有少见的优点，他曾经以从容的勇气拒绝了库根科瓦旗舰司令部的邀 请。他只是无法使自己与欧洲的企业活动分开，当坎普拉德酒吧授命时，他仍然担 任着法国宜家的经理。 深思熟虑之后，莫伯格意识到如果拒绝了这个邀请他将很难面对自己。 然而一切进行顺利。事实上仅仅几年的时间，他就加上了坎普拉德1986年开玩 笑时说到的零，在这段时间里，宜家综合体变得异常引人注目，而那种基本的经营 思想也比以往任何时候都要表现出不可战胜的特质。在这个交接转型的过程中，莫 伯格是一个低姿态的领导者，他有意地避开了与坎普拉德神话可能的冲突。相反， 他意识到创始人还健在一天，宜家就需要他一天，而且忽略他独一无二的才能简直 就是渎职。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录