宜家的管理(6) 成功是成功最大的敌人1986年10月，哈姆勒贝克总部。按惯例这是将年度报告 呈交给坎普拉德的时间与地点，这一次也是他最后一次以公司董事的身份出席会议。 36岁的安德斯·莫伯格将接替坎普拉德的位子。这时期宜家的营业额恰好刚刚突破 100 亿大关，“你的工作就是再加上一个零”。坎普拉德这样叮嘱自己的接班人安 德斯。 这个时候坎普拉德说给大家这样一句话是：先生们，请允许坎普拉德建议大家保 持沉默一分钟，这样坎普拉德们才能感受到自己的满足。 坎普拉德总是这样，从不夸口，永远表现出谦逊，不认为任何事是理所当然的， 总是为以后的困难时期做打算并且做准备，从来不因为任何事而自高自大。在他骨 子里深深铭刻的这句话——“成功是成功最大的敌人”。许多年以后，在资产负债 表又一次取得了辉煌成绩之后，他给副执行董事留了一点家庭作业，要求他在下一 次董事会议上提交一份如何面对极度恐怖的资金危机的方案。 1997年11月在赫尔辛基堡举行的英氏控股另一次年度报告董事会议上，坎普拉 德打破了本应出现的长时间的沉默，并且带头喝起彩来。 这个时期宜家向前迈出了一大步。与上一年相比，营业额增长了20％以上，达 到大约460 亿克朗，而财务计算结果，提高15.5％，超过了70个亿。税后结果为54 亿克朗，而营业额增长了1.8 ％。这一年，伴随着营业额增长了，劳动力也从3.34 万名雇员增加到3.75万人，与此同时，成本表现出相对下降趋势。 在以前周刊杂志的儿童之页上，偶尔会有遗篇零散的数字。孩子们用一条曲线 把这些数字一个个地连起来，最后就可能出现一幅小熊、小马、小狼或者城堡的图 画。看着这些写满了处理意见、反映英氏控股各项活动的年度财务报表，就好像在 用这些数字勾勒出一幅人物素描。那就是坎普拉德自己。 8 月31日编制的1996～1997财政年度报表，其本身就是力量与火力的证明。这 并不意味着英氏控股也即常说的宜家集团公司——上一年度就业绩平平。从最近5 ～10年的平均情况来看，税前计算结果和净财务项目的增长一直在12％以上，而税 后结果也极少有低于8 ％的时候。当安德斯·莫伯格郑重地指出这是公司沿着独特 的宜家之路迄今为止业绩最好的一年的时候，他和加代尔也立即说明了一些“特别 的”条件对这次成功发挥了关键作用。 最主要的是货币与汇率方面的正向效应，大约产生了6.5 亿的收益；对新市场 的投资受到了不寻常的阻力，“对中国和俄罗斯的大笔投资将稍后再议……”而全 世界范围内财富的辗转变迁，以及一系列有力的事实，也为这一跃积蓄了力量。 然而最关键的还是那些深层次的问题，成功不仅仅在于这一年的努力，而是多 年来全部工作的积累与力量的迸发。当把这些年的数据一一联系起来，就像孩子们 做游戏那样，曾任坎普拉德助手，现在是宜家驻丹麦哈姆勒贝克办公室的副主管， 同时也是莫伯格密友的汉斯·加代尔看到了创始人的身影，以及他领导公司的经济 道德观。凭着20％的流动性和50％的清偿力，宜家和坎普拉德尽情地展现自己的风 姿。财务报告里只是反映了绝大多数（职业分析家们一定得原谅坎普拉德）的信息， 而这些在《一个家具商的誓约》里已经反复提到了，因为那是自宜家诞生之日起就 定下的规矩： ·必须总是保证一笔相当数量的现金储备。 ·所有财产都需取得所有权。 ·所有的扩张都必须基本上自筹资金。 ·不允许存在夸口与炫耀。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录