生存

品质是什么(2) 世界上无论是哪个著名品牌，如果首先在品质上不过硬，在质量上不稳定，不能给人以物有所值和物超所值的服务，那是一天也做不下去的。在我们的市场上两次辉煌的，大概只有史玉柱了。1991年他成立巨人公司，第二年即出台38层的珠海巨人大厦设计方案。1994年初，巨人大厦一期工程破土，当年8 月推出脑黄金。1996年，巨人大厦资金告急，1997年巨人大厦停工，巨人集团名存实亡。2000 年，史玉柱决定东山再起，但他依然沿用了过去的方式。他公开宣称：只卖两年脑白金。果然，2002年12月，他高价转让脑白金，转而卖新的保健药品。在脑白金上他赚了多少钱我们不可能知道，新产品前途如何也是一个未知数。但以我个人见地，史玉柱这种赌市场的做法注定要遭遇失败。 J?P? 摩根先生一百年前曾忠告美国企业家：骗子最终会被欺骗。被欺骗者，本身就有骗子情结。这句话有点刻薄，但却是真理。多少企业的发展反复证明：企业是需要一点一滴来做的。一个失德的企业和企业家，是没有市场前途的。 ( 二) 品质是质量著名管理学家戴明先生认为，质量无需惊人之举，但他是企业的生命之源。他说：生命不息，对质量的追求不止。质量是企业生存的永恒主题。中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质量管理小组”(TQC) 到今天的ISO9000 系列的质量认证，再到近年兴起的6 西格玛战略，围绕的都是质量问题。 “中国制造”始于20世纪80年代末，形成规模在90年代中期，但真正让世界感到震惊，已经到了新世纪。中国制造的产品并不是今天忽然间推向全世界的，为什么过去的中国产品外国企业不在意，而现在的中国产品却频频遭遇反倾销呢？其奥秘在于中国产品的质量，而不是价格！2002年3 月，美国《华尔街日报》曾经做过一个调查，结果发现，由于中国产品的质量越来越好，在美国那些过分讲究的消费者心目中，作为次等商品的形象正逐渐消失。中国产品在质量上的优化，大大压缩了国外竞争者的利润空间，这对他们的威胁要远比低价倾销要厉害得多。中国产品质量已经能够与世界上一些同类产品相媲美。日本制造从起步到20世纪七八十年代，也经历了“质次价低”到“物美价廉” 的飞跃。企业管理理论的发展，是伴随着企业产品控制的发展的。一个没有了质量的企业和产品，注定是要失败的。在海尔的发展历程中，有个耳熟能详的故事：青岛电冰箱厂新任厂长张瑞敏带头把有质量缺陷的近百台冰箱砸掉，以此表示企业重视质量的决心。这差不多是海尔神话中的第一个故事。它起码说明，质量是企业发展的第一个阶梯。啤酒在中国既不是古老的行业也不是一个新行业。1980年，北京市郊的顺义县成立了一家小啤酒厂——燕京啤酒厂。当时投资只有640 万元，年设计生产能力 1万吨。起初，这是一个不被人看好的企业，因为北京已有两大名牌：北京啤酒和五星啤酒。但在几乎少有人注意的情况下，燕京迅速成长起来。1980～1988年，产销量每年增加1 万吨，完成了一个小型啤酒厂向中型啤酒厂的过渡；1989～1993 年，每年增加5 万吨，完成了向大型啤酒厂的过渡；1 994 ～1997年，每年增加10 万吨，完成了向大型啤酒企业集团的过渡；1998年以来，每年增加20～30万吨，燕京进入了快速发展的第四个战略阶段。到2001年，燕京啤酒用两个数字奠定了自己的地位：年产销“燕京”牌啤酒103 万吨，是我国惟一跨过百万吨大关的单一啤酒品牌；实现利润3 34亿元，在我国啤酒企业中是赢利最多的。燕京靠什么呢？质量。中远集团(COSCO) 是世界上著名的航运公司，航运公司的产品是服务。1996年， COSCO 首次向所有员工推出质量意识培训项目。质量问题已经从一个专业问题变成整个公司关注的话题，质量意识已融入了日常工作，使之成为了公司内每个部门和员工的目标。他们对“以服务质量求卓越”的始终如一的坚持，成为目前世界上具有竞争实力的航运公司之一，成为了中国企业中真正走出去与国际惯例接轨、具有国际竞争实力的企业。戴明博士曾被日本称为管理之神。他认为：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品的保证。”他在日本企业管理的实践中，大力推行“戴明质量管理十四要点”，为日本制造业在世界的地位立下了汗马功劳。这个 “十四要点”，已经成为20世纪全面质量管理(TQM) 的重要理论基础。戴明“十四要点(Deming s 14 Points)”主要包括：(1) 创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 (2) 采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。 (3) 停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 (4) 不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 (5) 永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 (6) 建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 (7) 建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 (8) 驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 (9) 打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。 (10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11) 取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 (12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。 (13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14) 创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
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