生存

企业领袖(2) 格兰仕董事长、德叔梁庆德( 他把班交给了自己的儿子) 。我们说，格兰仕微波炉在中国市场的霸主地位，是由被业内人士称为“价格屠夫”、“玉面杀手”的职业经理人格兰仕副总裁俞尧昌奠定的。但是，格兰仕的精神领袖则是“一个运筹帷幄、决胜千里、充满睿智与谋略、忧国忧民、虚怀若谷的长者( 见格兰仕《企业文化手册》序言) ”——梁庆德。企业领袖有两层含义：一层是，企业领导人所领导的企业在这个行业中是相对的( 世界、国家、地区) 行业领导者，否则，企业将无法生存；另一层含义是，企业内部必须要有本企业自己的领袖，这是企业保持一致的重要手段。任何一个人类组织的生存和成长都需要有自己的领袖——精神的和行政的。当然，人类组织在生存成长过程中不是每个阶段都会有组织领袖产生。组织领袖的产生是组织成长的需要，更是组织生存环境使然，所谓“艰难困苦，玉汝于成”，所谓“时势造英雄 ”讲的都是这个道理。同样，在组织生存发展过程中，并不是每个阶段都需要领袖来领导。如同一个国家：国家的缔造者、国家蓝图的绘制者、国家的构建者是政治领袖，而之后的总统、首相、内阁总理则是职业政治家了。领袖是蓝图的描绘者，后者则更多的是具体蓝图的实施者。尽管蓝图的实施者在实施过程中可以对蓝图的某个具体内容进行修改，但他始终不改“实施者”的地位。企业领袖的产生，一般来说，是以企业产生了相对稳定的领导层、领导集体、领导核心为前提的。每个成功的企业都必然有个与之相匹配的领导核心，中外企业概莫能外！也只有这样，才能保持企业高层的稳定。在人类组织中，组织领袖的产生一般需要二十年左右时间。研究中国近年来市场成功企业，还有个比较一致的结论：企业领袖在企业掌舵时间远远长于企业领导平均在位时间。这在我们所选择的样本企业中非常突出：样本企业的企业家掌舵时间统计截止时间：20035 1 企业名称企业设立现任掌舵者姓名现任掌舵者任现职务时间 1 联想集团1984年柳传志1985年 2海尔集团1969年张瑞敏1984年 3长虹集团公司倪润峰1988年 4格兰仕公司1985年梁庆德1985年 5希望集团 6万通集团1991年冯仑1991 年 7万向集团1969年鲁冠球1969年 8中国吉利集团1985年李书福1985年 9华为1988 年任正非1988年 10 万科企业1985年王石1985年 11 力帆集团1986年尹明善1986年 12蒙牛乳业1999年牛根生1998年 13 远大空调1992年张跃1992年 14COSCO1961年魏家福1998年 15 中集集团1987年麦伯良1991年 16 台湾宏碁1975年 17 永和大王1998 年 18 顶新国际1945年台湾 19 正泰企业集团1991年南存辉1991年 20 浙江娃哈哈 1987年宗庆后1987年注：表中企业，如万向、吉利、力帆、方太等，企业掌舵领导人所掌企业沿革中企业名称出现过变化，我们在统计掌舵时间上，还以原企业为计算基准。从这个表格统计中我们能得到什么样的启示？ (1) 这些企业家在位时间超过中国企业平均寿命两倍。2002年12月11日《北京青年报》刊登了一篇《中国民营企业谁能进入世界500 强？》的文章：一项针对中国企业成败案例的调查显示，中国企业平均寿命只有6 5 ～7 岁，而民营企业的寿命只有2 9 岁。北京中关村的5000家民营企业，生存时间超过5 年的只有430 家，其余91 4 ％的企业已经烟消云散，生存超过8 年的企业仅占总数的 3％，而列居全球500强或与之相当的跨国公司平均寿命大约在40～50岁之间。而我们所选择作为案例的企业，企业掌舵者基本都是企业的创业者，他们平均在位时间已经超过17年，这是中国企业平均寿命的两倍。这说明，正是因为他们，这个企业才能够做到今天的成功。他们是企业生存超过20年的基本保证。 (2) 他们不是专家，却是企业的引领者。他们大多数不是企业目前所从事行业的专家，但却是企业进入这个行业的决策者和引领者。如果我们以这样的时间来计算的话，对样本企业中的这些企业家，你无论用什么词语表述，他们都应该是中国企业领袖群体中杰出的一员。当然，企业领袖不是政治领袖。企业领袖与政治领袖之间有许多不同，但也有基本相同的一面。同政治领袖一样，我们不能用道德标准、英雄标准，甚至圣人标准来衡量他们。同政治领袖一样，企业领袖也有个传承问题——这是我们在泛家族制一章中重点讨论过的问题。既然是组织的领袖，在传承上，应该是思想、使命等的传承。所以，一个清醒的企业领袖，要在企业建立和形成这样一种制度：无论企业家年龄有多大，哪怕只有30岁，为了企业组织的成长和发展，他都要有挑选接班人的意识。成功的企业领袖有两个要素：第一是成就企业；第二是退而不坠。换句话说，就是不因领袖的身退企业走向衰败。中国企业领袖“成就企业”没有问题，但少有“退而不坠”的。更多的企业领袖是一再沉溺于做一代英雄。美国的通用、欧洲的雀巢、日本的三菱重工等一批跨越了百年的企业都形成了自己企业的一整套相对固定的企业家传承制度。在这些企业中，不是什么时间开始挑选企业接班人，而是每时都在进行这项工作。但遗憾的是，我们目前很多优秀企业和企业家却忽视了这一点。在中国企业中，柳传志高明于其他企业的地方，是联想十年前就开始选择、培养接班人了。大约在1992年，联想企业领袖柳传志开始考虑后柳传志时代联想领军人物。他选了两个，这两个人是联想目前的少帅。万向企业集团的鲁冠球也在十年前考虑这个问题，这个准接班人目前是万向的总裁——鲁冠球的儿子。许多人在为今天的海尔担心，主要是看不出在张瑞敏之后有谁能掌管这个企业。而一个在身后无人能掌管的组织，当期组织的领导人不能算是领袖，充其量只是个企业英雄罢了。企业领袖应该是一种团体的行为，而不是个体所为。如果你想成为企业领袖，你需要倡导建立一个可以持续生存、发展，具有国际竞争力的企业，而不是单单塑造个人形象。一个组织最不稳定、最靠不住的，是高层的不确定，这种不确定对组织来说是可怕的，甚至是灾难性的。摩托罗拉前总裁曾说：“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导人的连续性。我们总是尽心尽力挑选出一些久经考验的候补人，并实施最有效的培训计划。” 在华人企业家中有这样一种文化现象，即企业家比企业有名。很多企业领导人花大量金钱、大量时间塑造个人形象而不是企业的竞争力。从社会角度说，他们个人非常有名，但消费者并不知道它的企业究竟在干什么。企业家应该具有领袖素质，否则就只能是企业中的职业经理人了。职业经理人是从商学院中可以批量“生产制造”出来的。
应天故事汇(gsh.yzqz.cn)
下一章　回目录