对日本式管理的再思考(10) 视频游戏 视频游戏行业更是一个日本式工业的显著例外。所有的三个竞争对手—任天堂、 世嘉和索尼—都追求独特的战略。结果是，不但每个公司都有很好的盈利能力，整 个行业也得到了扩张。 任天堂成为视频游戏业的一个主要厂家是在1981年它推出Donkey Kong 的时候， 而它真正的起飞发生在1983年，当时它把名为“Famicon ”的8 位视频游戏系统 （适用于家庭电脑）引入了日本市场。这一产品在1986年以任天堂娱乐系统（NES ） 的名字登录美国。到1990年，任天堂拥有了美国家庭视频游戏超过90％的市场份额。 Famicon 有一个控制台和控制器，使玩家能够在家享受到娱乐厅游戏的感觉。 像超级玛莉兄弟（Super Mario Brothers）之类及其成功的游戏被做成单独的游戏 卡，这种游戏盒可以插到游戏机中，而且只有任天堂生产的游戏卡能够在该系统上 运行。公司决定把客户锁定在7 到14岁的孩子，它认为年龄更大的孩子有太多其他 的兴趣占用他们的时间。任天堂认为，对它们的目标用户来说，“可玩性”（安装 和运行系统要简单，取回图像产生快速动作的速度要快）比提高画面质量更重要。 这种理念产生的一部分结果是，任天堂在引进16位系统、提供更好画面方面比世嘉 要慢。 任天堂曾经每年生产一两个质量特别好的成功游戏，并用大量的广告宣传进行 促销，而不是生产许多只获得了一般性成功的游戏。一旦利润变小，任天堂就退出。 任天堂有意不完全满足零售的需求，它的游戏库中超过一半没有使用。 公司设计自己的所有游戏的做法是独创性的，它使工程师在公司内部互相竞争， 这在日本的公司中是少有的。为了增加开发出真正新颖游戏概念的机会，研发团体 分离于市场营销部门。后来，任天堂把它的一些软件开发承包给独立的软件公司。 然而，它只对少数几家开发商授权，并且对这些开发商有严格的控制。每出售一个 插入式游戏卡，开发商就要上缴20％的版税，任天堂还要求它们订立制造合同。世 嘉选择了一个不同的定位。1951年，两个美国人在东京组建世嘉公司，世嘉以经营 日本的娱乐厅起家。到20世纪80年代早期，它就已经成了市场领先者。世嘉在时尚 商业区建立了宽敞明亮的游戏设备，它以此改变了娱乐厅又脏又黑的丑陋形象，使 之可以满足整个家庭的需要。 世嘉的娱乐厅游戏经历塑造了它在家庭视频游戏行业中的战略。世嘉的目标是 14岁以上的顾客。在第一次进入8 位游戏领域后，世嘉推出了具有增强图形功能的 16位系统，即日本的Mega Drive和美国的Genesis 。Mega Drive由世嘉的娱乐厅游 戏机改进而来，拥有512 种颜色、高音质以及显示几层背景的能力。世嘉在速度和 “可玩性”（任天堂所强调的）之间进行权衡，以取得增强图形功能。通过键盘、 打印机和调制解调器之类的外置，Mega Drive被设计扩展为一种家庭办公室处理机。 总之，世嘉致力于成为高技术公司。 1992年，基于它一贯的经营理念，世嘉迅速进入CD-ROM技术领域，当时它引进 了Sega CD ，这是一个300 美元的CD-ROM，附加到Genesis 上。CD-ROM具有提供增 强图形的优势，可是它玩起来比插入式游戏卡慢，因为它无法以同样的速度取回信 息。但这种选择符合世嘉的定位。随后世嘉开发了其他一些高质量的游戏，包括32 位的Sega Saturn 。1996年，世嘉开始提供名为Net Link的 28.8 波特调制解调器， 它允许Saturn用户在电视机屏幕上浏览因特网。 为了在技术上取得领先优势，世嘉不惜出高价招聘软家开发商，并打破日本的 传统，聘请猎头从顶尖技术公司挖取最好最聪明的技术人员。该公司提供高薪和优 厚的开发预算作为激励措施。第三方软件商为世嘉的新式16位系统开发游戏，世嘉 对它们有很强的依赖性。为了与任天堂竞争，世嘉在开始的时候收取更低的版税， 并给开发商生产它们自己的软件和为其他厂商设计游戏的权利。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录