企业决策管理

判断问题(1) 判断问题先锋制造公司（ＶａｎｇｕａｒｄＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）决定进行信息技术重组，并且要求在总部进行系统开发，在靠近于生产线的分部门进行系统分析。信息技术咨询师杰克·西尔德为管理层做出的估计是系统开发过程占用的时间和花费的成本将是系统分析过程的一半。董事会同意了重组，但是两年以后，开发过程并不如预料的那么快而且成本也比预计的要高。先锋制造公司案例说明的核心问题是判断问题，重要决策问题六：如果我们采取这种方案，那么他们所关心的哪些事情会发生呢？可能性问题是要确定可能会发生的决策后果，而判断问题是判断这些可能的结果是否会真正发生。因此，杰克关于系统开发费用和成本减半的预测就是判断。在本文中更加正式的说法是判断是对于过去、现在和将来的与决策相关的事物状态的看法。在这种意义上，许多决策都不得不涉及到判断问题。例如，在先锋制造公司的案例中，杰克所做出的时间和费用减半的估计使得重组建议看上去特别具有诱惑力。但是在决策过程中，还存在着这样一个不可避免的问题：判断的准确性决定了决策有效性的上限。也就是说，决策的结果不会像推动这些决策的判断那样好。在先锋的案例中，有效性的上限实际上很低。 ■ 决策管理和判断的前景作为决策管理者，你的目标就是让公司的决策尽可能准确。你可以通过决策管理内容的所有４类活动来影响决策者判断的准确性（影响特定决策、监督决策过程、进行决策实践、提供决策资源）。但是最关键的活动还是第一类——影响特定决策。这对于决策自身来说很重要，你在决策过程中的行为还会影响你在其他领域的业绩。在做出重要决策时，人们做出的合理判断还会成为整个公司遵循的模式，而且决策自身也可以成为指导其他决策的规则（比如，选择公司投资的规则）。所以在此我们讨论公司在面临决策时的判断问题。例如，假设你是先锋制造公司董事会的一员，在考虑这个ＩＴ重组计划。用第４章所讲的模式树的语言来说，你是在做工作分配。董事会可以完全依赖自己的判断做决策，同时他们也可以采取混合的方法。也就是说，尽管最后的决定还是要董事会做出，董事会也还是可以咨询一下其他人的意见。这样，他们就需要解决３个问题：是否要咨询其他人？如果需要，那么如何有效地咨询？决策者如何增加自己判断的准确性？■ 是否要咨询？向谁咨询？是否要咨询其他人是一个“自制”还是“购买”的问题：“我们是自己做出对于这个决策的判断，还是从其他人那里‘购买’？” 和许多的“自制”还是“购买”问题一样，我们需要考虑的关键问题就是质量和价格。在先锋的董事会中，你和你的同事也许会这么想：为了做出一个好决策，我们必须判断一下这个IT重组计划需要的时间和费用。有没有人可以给出比我们自己的判断更加准确的判断，并且使得我们从中获得的收益远远大于我们付给他们的报酬？如果答案是肯定的，那么咨询就会进行下去，否则，我们不会开始咨询。这个逻辑是毫无问题的，问题是公司很少应用，这也许是因为，公司很少能获得相应的事实。过于自信研究表明在一定的条件下，决策者会对自己的判断过于自信，正如先锋的董事会对自己判断ＩＴ重组计划的时间及费用成本过于自信一样。自信就会使咨询的想法变得微不足道，即使切实可行，决策者也很可能会放弃这个途径：“我们根本不需要这么做。” 正如我们前面所讨论过的，人们总是把自己想像得过于聪明。但是过于自信的问题不是一种夸耀和自负，研究表明这是因为人们不能找到怀疑自己能力的原因。如果彩色电视机坏了，我们当中很少有人会认为自己可以修好彩色电视机，因为只要看一看里面复杂的构造就知道自己做不到。然而在面对商业决策中看似非技术性的判断问题时，结果就不一样了，先锋的案例正是如此。最理智的做法就是从最谨慎的出发点考虑问题：假设认为你们组内的决策者们，包括你自己，对自己的判断能力都过于自信了。更具体地讲，这意味着可以建立一个规则：当面临着新的、不确定的决策问题时，决策者们必须同时征求他人的意见，除非你有足够的理由才可以不这么做。潜在的顾问寻找和挑选顾问是另外一个决策问题。因此，原来我们讨论过的思想都可以应用，包括第５章所讲的选择可选方案的方法。公司的决策者自然想找一位在相关领域内名声不错的顾问，比如进行ＩＴ重组就要找信息技术领域的专家。决策者不可避免地要先利用人际关系（“我认识一个人……”）。我们完全可以按照这个方法开始选择，但是如果我们的选择就此停留在这个人身上，那么将有害无益。“３＋规则”也是选择顾问的一个很有效的规则。坚持由３个想法不同的独立个人介绍３个不同的顾问，然后再从这些顾问中挑选最合适的。应用这种方法，公司内的决策者们就不会再问：“我怎么才能判断她是不是够好呢？应该把她和谁做比较呢？” 准确认证决策者们应该如何在他们判断出的顾问候选人中做出选择呢？研究表明，决策者经常根据一些有问题的标准来做出选择。６不容置疑，名声是一个关键的考虑因素。但是什么东西会给人留下深刻的印象，因此会提高某人的声望呢？决定这种印象的主要因素包括自信且准确的表现（例如“我们的模型预计可以节省５２．８％” 就比“我们估计大约可以节约一半”要好）。同时这还包括顾问有说服力的解释说明能力（“她说的很有道理。”）。印象驱动的缺陷在于它们很容易给人造成假象，并且顾问们有很强的动机去这么做。你永远不可能说服公司的决策者不去用这种判断方式，你也不用去这么做。但是，你必须坚持使他们同样应用其他基本规则。行为预测法则：对将来行为最好的预测就是过去的行为。这一规则要求决策者应该检查一下候选人的判断记录，并且检查一下它们与实际发生情况的匹配程度。这样，在根据杰克的预测做出重要判断以前，先锋制造公司的管理层应该让一位专家系统地评估一下杰克过去的预测与实际情况的匹配程度。然后，就可以把这一评价与其他候选顾问的评价相比较（理想的情况下，也要与决策者自己的判断评价相比较）。值得注意的一点是，我们要想得到这些记录是比较困难的。顾问们一般不愿意把这些信息交给你（通常，你能知道金融分析师的分析记录，并以此来判断他预测价格的准确性吗？）。所以，在询问的时候要十分礼貌，但是还应该坚持得到记录。
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