企业决策管理

工作细节(2) 二级模式如图４．１所示，当授权决策者决定下放决策任务时，他有３个选项：模型的、代理的和顾问的。 ■ 模型模式：在这种模式下，决策者通过使用既定的模型来进行决策。如基准化模型。比如工业企业的负责人采用某种供应链软件因为其他的工业企业负责人都使用这种软件。 ■ 代理模式：在这里，代理指的是授权决策者把决策的全过程都委托给当事人。所有决策代表都是代理的例子。我们通常认为决策代理是人，但是决策代理却不一定必须是人，在一定的价格目标下，可以自由买卖证券的计算机程序就是很好的非人类代理的例子。 ■ 顾问模式：在现在的环境下，顾问是为决策者的最后行动或者为决策过程中所需的重要元素提供建议的人。顾问具有一定的中立性，他们仅仅为决策制定提供所需的信息。这种模式与代理模式的主要区别在于，在顾问模式下最终的决策还是要由决策者来做。公司执行官对董事会来说就是顾问，他们为董事会决策提供事实信息和可选方案。在这种意义上，专家，比如产品等级方面的权威，也是顾问。在家里，如果你的洗衣机坏了，你翻阅《消费指南》查找如何申请退换，实际上，杂志的作者已经成了你的顾问。假如你的公司应用了以上谈到的几种模式中的一种，并且发现这种模式不但没有达到预期的效果反而给你的公司带来了许多麻烦，使你的公司“疲惫不堪”，为什么会发生这样的事情？你应该如何做才能避免这种情况的发生？首先我需要说明一下“疲惫不堪”是什么意思：这就是说如果通过其他方式制定决策也许会更加有效。显然，公司很少会注意他们是否真的“疲惫不堪”，因此，他们很可能被再次搞得疲惫。那么在评估某公司在应用二级模式时是否疲惫不堪应该考虑什么因素呢？ ■ 成本：有效决策的一个重要维度就是成本。模型模式没有成本，而代理和顾问模式成本很高，公司很可能就会付出大量的资金。有关成本限度的问题将在本章对投入问题的分析中介绍。 ■ 错误人选：二级模式中会出现的最严重的风险就是选择了错误的人选。例如，一个人选择了错误的模型。首先，模型建议的行动也许不能像设想的那样符合公司的利益。比如你选择了大多数工业企业负责人所用的供应链软件，因为你认为它是工业企业负责人成功的重要因素，而实际的情况根本不是这样，负责人甚至觉得用这个软件是一个错误的选择。其次，所选择的模型本身可能就是错误的，也就是说，适合于模型的决策并不适合于你的公司。比如供应链软件也许与公司现在用的其他软件无法兼容。所以在选择模型之前，一定要确信模型的建议适用于决策者自己的环境。同样道理，我们很容易选错代理人和顾问。这其中的原因之一是，代理人和顾问总是把他们最好的一面展现在你的面前。他们强调顾客所关心的优点，而掩饰了其他方面。第二个原因是和第一个原因相联系的：在评估可选代理人和顾问时，决策者经常不知道他们应该知道什么。请注意以下“行为预计规则”：过去的行为是对未来行为的最好的预测。所以如果公司想估计一下顾问是否可以很好地完成项目，就应该仔细查阅一下该顾问过去在类似项目上的表现。研究表明，人们不会自发地采取这种行动（也许是出于礼貌）５。相反我们却过分地强调顾问的自信心以及他们的解释与说服能力，但实际上这些表现具有很大的欺骗性。 ■ 不良动机：最后的问题就是要考虑一下代理和顾问的动机。公司决策者必须经常问一问自己：“他们推荐Ｘ而否决了Ｙ，如果我们选择了Ｘ，顾问可以得到好处吗？”如果回答是肯定的，那么一定存在着不良动机的问题：顾问可能为了个人利益有意识地损害公司的利益。通常，这种情况发生的概率比决策者想像的要大。投入问题工程师汉克·克林斯告诉我：“我们最近不得不决定从３种不同的安全检测设备中选出一种安装到我们的实验室中去，最后，我们大约花了５００００美元做这个决策。”５００００美元对公司来说过多，不足，还是刚好？这个问题涉及到重要决策问题三——投入问题：在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？这个问题解决不好将会从两方面影响决策的有效性。如果花费过多，那么这种影响是直接的，从有效决策的定义来看，这一决策的结果在成本标准上是无效的；如果花费过少，影响并不直接，决策者将不能保证决策结果满足其他有效决策的标准，比如这可能不能实现决策的目标。 ■ 资源类别有两类重要的资源，第一类是物质资源，也就是最终都会直接或者间接地转变为货币的财富或者物质，比如决策者的时间。另外一类资源是以努力和精力为代表的（如你抱怨为某个决策问题绞尽脑汁，“我都要垮掉了！”）。第二类资源是情感上的，是决策者忍受兴奋和忧伤的能力。以下的话正可以反映这一点： “这真的很痛苦！” “我不能忍受这种不确定性与紧张！” “我们不能达成一致，现在办公室四分五裂。” 在许多情况下，决策制定所消耗的情感资源和物质资源一样重要。而且，这种消耗是无法逃避的。比如，高相关的决策问题中总是存在这种风险，大家的恐惧正说明了这一点： “如果我做错了，这将会使公司损失几百万美元！” “我会断送了人们的工作——我朋友的工作。” “我会看上去很傻的。” “我会被解雇的。” 大量研究已经表明危机所带来的长期忧虑与紧张将给人带来极大的损害。６因此，你帮助你的公司处理投入问题的能力不仅体现在处理物质投入的问题上。 ■ 投入原则不幸的是，没有现成的公式可以告诉我们到底应该在一个特定的决策上投入多少成本。许多商业决策都过于复杂，我们根本不能应用任何公式。以下我们给出了在制定某一特定决策时一些合理且有用的原则。原则一：限制投入不应该超过潜在的收益。换句话说，即一个决策的可能获益至少应该超过制定这个决策的成本。你很容易就会明白为一个５美元的赌注而花１０美元去买一条建议的做法是愚蠢的。无疑，你会想到许多决策者浪费时间以及金钱为一些收益根本弥补不了投入的小决策而烦恼的案例。因为盲目，经理们经常忽视了限制原则，他们也承认：“坦白地说，我们根本没有想到在这个决策上投入了多少。”因此，决策者们应该注意下面的话，“如果我们让考德威尔放下手头的一切工作来完成一项报告，考德威尔的报告对决策的改善功能超过他所放弃的工作功能的机会有多大？”研究表明，其他违反限制原则的原因是一些人本身就不具备决策的能力，制定决策使他们感到沮丧痛苦。因此，在任何可能的情况下，不具备决策能力的员工都不应该被强迫为公司制定有时间要求的决策。原则二：可减少的决策风险为可以减少决策风险的决策投入决策资源。此处决策风险的意思是以某种方式制定决策而导致决策意外无效的机会。有时候，我们可以通过不同的决策方式来减少风险，而有时候却不能。原则二就是告诉我们只能为前一种决策投入资源。以下是我们设计的但是却很有指导意义的例子。假设有两个可能的投资机会，机会一：你可以把５０００美元投入到一项计划中，该计划的收益有赖于从现在开始后３年的肥猪价格；机会二：你可以把５０００美元投入到你的妹夫新开业的餐馆中。如果有人告诉你今后３年的肥猪价格，那一点用都没有，所以付款请这样一位顾问的行为是很愚蠢的。但是相反，付款聘请一位餐饮业的专家来评估一下餐馆今后的前景将是很有意义的。专家的建议可以减少你的总损失程度，你应该根据这种程度的大小付给专家报酬。原则三：决策计划和预算为成功地解决决策问题制定计划，然后根据资源做预算，确保收入大于等于支出。每一个分配过资源的人都应该很熟悉这一原则。它的核心思想与经理们在管理项目费用时所用的相同。项目被分成一些重要的元素，我们根据这些元素的成本建立预算。在我们所谈的情况下，这种计划决定了决策的制定，元素就是决策问题的解决方法。原则四：最小化寻求恰当决策的最低成本。同样，这也是许多优秀的经理人考虑的问题。在决策的情况下，要考虑物质和感情两种因素。最小化决策成本有许多种方法，其中一个有效的策略就是改变决策模式。比如，通过规则制定贷款决策（或者通过计算机程序）来代替分析每个贷款申请。或者是使个人决策转变为集体决策，因为职责分散的原因，由集体制定决策比个人制定决策能更多地减少商业决策所带来的忧虑。比如，比较由一个人完全决定解雇谁和由一群人决定解雇谁带给决策者的不同感受就可以很好地说明这一点。或者还可以考虑代理模式。显然，对于下级来说每个经理都可以被委以一定的决策权。还有一个明显的原则是“代理成本原则”：每个决策都应该下放到可以制定它的最底层。所以，例如，让生产经理制定一个普通雇员就可以决定的决策就是资源的浪费。然而，违反这项规则的现象却很普遍，比如本章开始谈到的吉姆·福瑞斯特的案例。一旦决定了由谁（或者什么）来制定决策，而且决策资源也已经分配妥当，制定决策的过程就变得很重要了。决策者将会考虑采取什么行动或者不采取什么行动。这就是有关可选方案的问题，在下一章，我将详细讲述这个问题。
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