若玫问答(2) 先定义后求解 提问：您在1999年定义了集成市场发展方向，而Vitria也在这一年成立。请问 是先有定义还是公司？ 张若玫：人常常不是很容易找到问题的定义。而给问题定义之后，往往找到答 案是很快的。 我们定位的非常快，决定开一个公司，公司的技术要对商业有最大的影响力， 而什么样的技术有影响力呢？我们开始思考过去十年商业界面临最大的问题是什么？ 我们认为是系统之间的集成。我们的新公司就是要用最新的技术，解决集成的问题。 我们又想到单靠写程序解决系统与系统之间的关系，永远写不清楚，所以我们决定 要有一个完全创新的想法。 提问：Vitria目前在全球集成市场的份额如何？ 张若玫：我们可以就特定市场来说这个问题。电信行业，我们在全球占60％， 在北美洲占85％。再比如医疗保健市场，去年我们从完全没有顾客，今年却变成了 市场领导者。 提问：那么你们是如何做到的？ 张若玫：从刚开始我们就意识到，我们的技术产品要比别人好十倍百倍，这样 才可以竞争得过别人。我们知道将来集成市场被发现以后会变成一个非常非常大的 市场，所以我们的定义是不但要成功，而且成功要持久。因此前四年我们完全没有 告诉别人我们在做什么，而是全力埋头开发，直到大型的产品生产上线以后才做产 品发布会。 客户方面，我们没有像某些公司产品，上市后找一个最小型的解决方案去开始 做，而是从最大最难的市场打起，以证明我们产品非常有能力，非常强大，非常灵 活。我们的第一个客户是联邦快递，后来又进入了最难的电信市场，这个行业成为 了公司第一个主要市场。因为这个市场需要非常快速、可靠、灵活的产品，如果我 们能把这个市场打下来的话，就证明了我们的产品非常非常强，别人很难打进来。 这样在九个月之内，我们把所有美国大型的电信客户拿下来。可以说我们完全是靠 产品和技术起家。电信行业之后，我们将产品平台延伸到金融界、制造业、能源行 业及电子政务领域，利用各种行业的不同需求带来我们对产品的革新。 这个时候媒体开始发现并认可我的价值，讲我是下一代CEO ，也就是所谓eCEO 的典型，并将我与一些非常著名的人物放在一起相提并论，例如思科公司和亚马逊 公司的CEO 。这个时候事实上Vitria还是一个默默无闻的小公司。 1999年Vitria股票上市后，其他公司发现这是一个很重要的市场。差不多三分 之一的技术总监都觉得集成是他们最大的问题，很多的公司都想跳进集成市场里， 比如IBM 、MS等等。1997年我们提出用商业流程解决集成，现在所有人都这么说。 而其他公司虽然想做，或者发表文献说他们有哪些做法，但它们没有产品，多半的 做法是买一些小公司，凑起来，跟顾客讲它们有这个产品，或者他们也开发在这方 面的产品，但多是从2001年开始做起，它们最新的产品程度只像我们1997年的产品， 没有新经验，也没有实际顾客的实施经验。而我们则每两三年便提出下一代产品的 方向与格局，这样我们的平台也成了行业衡量其他产品的标准。我们连续地往下走， 一直不断地向下一个方向下定义和前进。市场竞争是免不了的事情，但我认为对手 是跟随我们的方向，他们跟着我们所讲的做，而我们讲的比我们做的，要晚很多， 所以我们一直在集成市场上保持领先。 提问：每隔两三年定一个方向会不会影响你们发展的持续性？ 张若玫：这是个很有意思的问题。我们定的方向是延伸原有的方向，而不是说 改变。我们在1994年开始的时候，就知道我们要做什么，做到某一个程度才开始对 外面讲我们要做什么，因为我们知道我们讲出去以后，大家都会抄，后来从2000年 开始进入的公司只是一步步跟随我们下一步怎么走，很多比较小的细节，并没有很 明确的概念，也没有根据市场和顾客需求一步步做起来。他们只能抄我们的模块， 真正进入到应用领域，竞争力还是薄弱。 提问：但是客户有可能出于品牌跟随效应而选择IBM 这样的大公司。 张若玫：我们当然可能碰到客户，他就是要买IBM 。可是集成是一个很大的事 情，集成做不好的话，整个公司都有可能垮掉。在美国，IBM 甚至在我们一些客户 的董事会里，客户不会选IBM ，因为它们注重的是我们产品的优良品质。当然我们 非常谨慎，但大公司对我们而言并不是不可抗拒、不可竞争的对象。比如，我们在 美国与南方贝尔公司竞争，南方贝尔考察我们和IBM ，最后我们胜出。再比如在制 造业，尼桑选择了我们作为它的全球技术服务商。在银行界，加拿大皇家银行，加 拿大最大的银行，也选择我们而没有选择IBM 。 套用一句话，我们走的是集中资源打歼灭战的道路。像IBM 这样的大公司战场 太大，但Vitria把所有精力投入在集成领域。 权力之道 提问：您和您先生联手创办公司，彼此是怎么分工的？您提供给我们的背景资 料里为何没有您先生的介绍？ 张若玫：原先公司背景资料上是有我先生的，他说“把我名字拿掉好了”，现 在的资料是他改的。我们认为只是谁更有能力去做一件事而已，而不是争名或争地 位。我先生是公司的CTO ，他在美国科技界被称为“业务流程管理之父”。我的技 术不错，但对商业可能更有天分。对媒体对我的报道，我先生也只是为我很高兴而 已。建立一个公司，是一种激情，夫妇之间要能够分享这种激情。我和我先生都是 实事求是的人，我先生也是我最好的朋友。我认为最好的夫妻，彼此之间没有很大 的自我。另外，在夫妻之间非常重要的是，彼此可以完全地自由自在做真实的自己， 不需要有什么装饰。 提问：您一身兼有很多角色：发明家、股东、高层管理人员、业务员、妻子， 在这么多角色中转换，您是怎么做到的？ 张若玫：可能还不仅于此，在公司里甚至每一个办公室的装饰我都喜欢自己去 做。怎么讲呢？我想，一个基本的讲法是做真实的自己。我不会扮演不同的角色， 我只做我特别喜欢做的事和认为是对的事，而不会为了扮演某个角色做些表面文章， 讲一些与我心里想的不一样的话，做一些与我心里想的不一样的事。好比我见客户 也不是推销产品，而是帮他提供一个解决方案，这个方案里刚好有我们的产品。 提问：成功会带来权力，拥有权力之后的你会不会和以前有所不同？您认为在 管理中应该怎么运用权力？ 张若玫：我从来没有想过我很有权力后会跟以前有什么不一样，我30年前是这 样，现在还是这样。获得成功最重要的原因是拥有影响力。你的价值观念要有实质， 是要用你的影响力去做一些有意义的事情。我所有的成功都是对我价值观的认可。 我对美国的人文地理并不是都很了解，我能够打进美国社会取得成功，是因为我有 一个价值观，我带来特殊贡献，我能做到别人做不到的，他们就不得不对我认可， 而不是说心甘情愿地认可。我完全没有他们的文化背景，我的做法完全不一样，我 的技术为顾客带来价值，没有人能否认成功。 管理上最重要的是招收最好的人才，不是叫他做某件事，而是我会听他的意见， 看他的想法是什么，解释我的决策，一步步的理由是什么，大家一起来做某件事， 所有员工尽力把公司做得最成功。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录