大规模生产带来的质量问题(1) 看来一切都很顺利，公司回到正确的轨道上，已经有了两个研究中心—北京的 和香港的，有三个生产基地—北京东北旺、深圳八卦岭和香港柴湾，还有银行提供 的贷款—在大陆有4 000 万元人民币、在香港有1.2 亿元港币。每个月把8 000 块 主机板销往北美洲和欧洲。国内市场上越来越多的计算机生产厂商向他们购买联想 汉卡的使用权，包括AST 、IBM ，也包括长城公司和浪潮公司。1989年公司卖出4 552 块汉卡，1991年卖了22 000套。钱源源流进公司的口袋。通过提供服务，公司 扩大了自己的客户群，这又成为潜在的联想微机用户。1990年5 月，公司将200 台 “联想286 ”送到全国展览会上，一炮打响。一个星期以后进军北京计算机交易会， 拿到12 478 568元的订单。在220 家参展的计算机企业中成为最大的赢家。然后， 柳传志在公司迎接了美国DEC 公司副总裁一行，得意洋洋地看着美国客人对他6 年 来的成绩称羡。 所有这些都可以成为大规模生产联想微机的前奏。有人说公司的 事业蒸蒸日上，就像贝多芬的《英雄》交响乐。如果这是真的，柳传志希望让这台 交响乐更加嘹亮，观众更多。于是他把香港联想的高级经理们介绍给北京的官员， 还精心策划了这次见面的细节。他安排吕谭平向中央政府的官员做一次报告。在一 封写给吕谭平的信中，他说：“在上午的汇报会上你讲话的目的，是为了让各界对 我们的前途更加有信心，以便更好地支持我们。”接着又在信里为吕谭平详细开列 报告提纲，还特别提醒他的这位香港搭档不要忘记列举如下事例：“坚持以较低价 格销售‘286 ’，给用户好形象，继而扩大了‘386 ’和‘486 ’的市场。” 可惜前奏并非主题曲，就像我们在本章开头所说，大规模的生产一旦展开，质 量的控制便成为问题。这在很大程度上影响了公司兑现订单的承诺。1990年年初公 司拿到5 000 台微机的生产许可证，据此确立了销售目标，但实际上这一年只售出 2 131 台。柳传志意识到自己对联想微机的估计过于乐观了。由于不能体会大规模 生产销售与小批量样机之间的区别，他以为技术展览会上的订单能够很自然地转化 为公司的利润。 那时候联想微机的尴尬处境并非源自技术问题。从某种程度上说，是其生产的 组织方式造成的。20世纪90年代初期的国产微机，就像80年代的国产彩色电视机以 及90年代末期的国产轿车一样，几乎所有配件都是从境外进口。1990年我们国家的 微机产销能力达到85 000台的水平，1991年又到了20万台，以浪潮和长城最为有名。 其实所谓国产品牌，不过是以一种最优的方式把进口配件组装起来，然后挂上自己 的商标。乃至计算机行业里面流行着一句术语—OEM ，意思是“原始设备制造商”， 还有个说法叫做“螺丝刀式工厂”。他们分别从不同的供应商那里买来零件，组装 成可以工作的个人计算机，再卖给自己的用户。 联想微机诞生伊始，并没有摆脱这样的局面，除了里面的主机板为香港生产基 地制作，其余均需向境外采购。所以配件的供应便成为生产的第一环节。公司进口 渠道的开拓者是进口部总经理贾绪福。多年以后他已退休，联想微机也已达到年销 售数百万台的规模，他却还能回想起“螺丝刀时期”的情形：“一台电脑有九大类 配件，差不多就是‘八国联军’：中央处理器来自美国英特尔公司，内存芯片是日 本的，硬盘来自新加坡，显示器来自韩国，显示卡来自台湾，机箱和键盘也是来自 台湾的机箱，主板来自香港联想，只有电源是大陆生产的。” 采购渠道如此纷繁，而公司并无直接进口的权力，所以不得不通过经销商居中 转圜。所谓“居中”又是一个复杂的过程，大致上是由拥有进出口权的第三者与供 货商签订合约，而联想作为真正的购买者，只能签订内贸协议。这在当日计算机产 业的圈子里面也有一个行话，叫做“外贸变内贸”。这一策略的本质在于“一手交 钱一手交货”，从而规避货物和货款分家的风险，也不会失足跌入走私者的圈子中， 所以它被贾绪福恰当地说成是一堵“防火墙”。 但是，所有这些环节不仅让资金周转的效率大为降低，而且还让不确定的因素 增加了。更要命的是，公司生产规模不大，1991年微机销量虽然大幅增加，但也只 有几千台。如此小的生产规模却需要如此繁杂细腻的供货渠道，其质量的不能稳定 和价格的格外昂贵，也就成为必然。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录