跨越——柯达在中国

KEX狂潮(2) 曾新生当时焦虑的是KEX 怎么持久，怎么让柯达的店与富士的店对抗，怎么让柯达在竞争中凸现。他想找的就是没有柯达背景、纯粹零售通路的人，没有包袱，能带来新的东西。而李明和对从零开始的事情很有兴趣。来了之后的李明和想法很简明，只一个字：变！彻底把以前的商店变了，不变他也做不下去。因为存在问题很简单，就是怎么让以前跟你的店家继续走下去。如果现在柯达店与1994年一模一样，那是一个什么局面？李明和将零售业的商业精神注入柯达KEX ，像搞时装一样，不断推出新的KEX 店版本。第一个版本就是开放式柯达快速彩色冲印。第二个转折点在1997年。柯达美国的零售组织开会，李明和委托设计师做了一个新版本引进中国。一夜之间，把KEX 店的墙壁全部改成黄色、红色，整个店的色彩大变。这个版本在1999年做了另一次修正，配上了年轻的妈妈抱小孩的大幅画面，使它更符合中国需要。第三个转折点是在1999年针对数码的来临，全亚洲第一个蓝色和银色的KEX 店，在上海古北家乐福的店中推出。蓝色、银色最代表数码的高科技味道。 2001年，李明和接手柯达亚太区KEX 店的管理，他有一个理想，把大亚洲的柯达店做成一样的，寻求亚洲版本的KEX 。他针对招牌做了一个改进，以塑造网络的概念。这个版本是成功的，改版后的KEX 店用旺盛的销售量证明了一切。李明和完全沉浸在KEX 不断变脸的兴奋中，一个新的版本一出手，他就开始在脑子里琢磨下一个版本是什么。柯达快速彩色冲印店完全引领了这个行业的潮流。但是，这么数量庞大的店铺，如果出现损害顾客利益的事情怎么办？如果服务让人不满意怎么办？李明和他们的策略是，将柯达内部根深蒂固的培训传统延伸到数量庞大的KEX ，培训开店的业务人员怎么提供让顾客满意的冲印服务。从1998年以来，柯达已经为全国KEX 员工提供了十几万小时的培训。还有一个“警察”角色是建立稽核小组，派神秘访客，进行店家满意度调查，发现有违规，立即沟通改进。如果说在1994年柯达对于KEX 的策略，是在最短的时间开最多的店（因为没有办法，当时柯达的市场占有率太低了），那么在KEX 向数千家冲刺时，柯达就必须维护品牌服务的价值了。“全面满意”的概念开始流行。施于熊在1998年来到柯达民用产品市场部做财务总监时，脑子里想的也是一个简单的问题：怎么帮柯达的合作伙伴赚钱？当时，这家跨国公司在东方正雄心勃勃地落实“98协议”，对中国承诺的12亿美元投入正在涌入，这让施于熊突然产生了灵感：为什么不利用柯达在中国的投资地位做些事情？他找到了办法后很是兴奋。他夹着公文包跑到中国的银行去谈判融资，一开始是与工商银行接触。他找到相关的人物，递上名片。对方一看是柯达，倒是比较尊敬。但一谈起他的融资想法，对方就不免摇头，不是觉得不可理解，就是觉得不可行。施于熊倒也不泄气，连着跑了建设银行、中国银行去游说。结果，也是无功而返。施于熊最后跑到南方，与广东发展银行谈，对方马上领悟很多精髓，施的想法成功了。施于熊到底在玩什么新概念？施于熊是加拿大籍华人，在加拿大长大、上学、做会计师。1991年回香港做事。有人相当不理解，问他：“1997年快到了，你回来干什么？”这个人有自己的决断，当时他就看到机会在中国，将来20年经济发展一定在中国。他不是一个人回来，而是一家人全回来。施于熊一回来就进入了大陆。当时，香港宝缘照相机公司为柯达传统相机做OEM 生产。他帮助他们在大陆租地、请工人，在广东、北京开了7 个工厂，产品完全出口。因为有在大陆办照相机工厂的经验， 1995 年柯达在浦东金桥建立柯达电子时，他被招了进来。柯达一口气建立了三个工厂：第一个是电子板工厂，第二个是照相机厂，第三个是彩扩机厂。因为要打开中国的零售市场，一定要有便宜的照相机和便宜的彩扩机，所以在胶卷企业的全行业合资谈判的同时，柯达又进行了照相机等设备的投资行动，前后有近1 亿美金投到了这里。施于熊当时的一个主要工作就是怎么样以最便宜的方法融资。到中国投资有两个办法：一个是直接投资，一个是向总公司融资。比如，同样是5 000 万美元投资进来，可以全部是总公司投进来的，也可以是总公司直接投资2 500 万美元，另外 2 500 万作为融资，由总公司借钱给中国分公司。两种方法很不同。5 000 万由总公司直接投资，生意做下来，多余的钱拿不出去。如果是总公司投资2 500 万，其余的钱还要还给总公司。这是依据中国投资法做的安排。柯达电子以第二种方式投入，有30% 的资金向总公司借贷。就这样，施于熊很快就变成了一个能在东西方财务体系中挥洒自如的融资高手。 1998年施于熊来到民用产品部做财务总监时，柯达已经动手执行“98协议”，整个市场发展更加迅猛。柯达的销售体系是：柯达→经销商→分销商→KEX →消费者，但施于熊很快就发现一个问题。一些柯达的经销商生意越大，周转的资金却越少。KEX 也是同样问题，发展越快越好的店，因为要不断在设备上投资，比如添置数码冲印设备，每一个投资比以前要大很多，结果资金周转也有了困难。怎么办？施于熊想过一个办法—柯达对经销商的信用额度多给一些。以前全是用现金进货，现在给他45天的缓冲时间。但从全局来说不可能这样做，因为柯达的生产不停，要不断花钱买原材料。那样做了，柯达的资金就会不足。这时，施于熊有了一个灵感：能不能利用柯达在中国投资的地位，让中国的银行给经销商做融资，帮助有意愿投资柯达店的发展KEX ？他的“新概念”很简单，就是想利用中国的银行资金，把柯达及其合作伙伴在市场的资金弄得更大一些。单个经销商规模不是太大，银行肯定不会理睬他们，但柯达把24个经销商加起来就很大。由柯达出面对银行是一个心理上的担保。柯达再来安排一个三角关系：柯达幸行24个经销商。柯达要做的不是代表经销商融资，而是安排银行给经销商做承兑汇票。银行给每一个经销商5 000 万元信用额度，用来向柯达买货。经销商下订单给柯达的1 000 万元可以从银行信用中拿出来，不是1 000 万元的现钱，是把承兑汇票给柯达，柯达拿到汇票就给经销商发货。在中国承兑汇票的最大问题是假票的问题，现在银行直接发给柯达的绝对是真汇票。拿到承兑汇票，柯达到银行下面的支行兑现，银行收很低的利息。承兑汇票是45天的期限。经销商开承兑汇票之前，拿货做抵押。这样做起来，三方都有好处：柯达公司可以把市场做大，经销商现金压力降低，银行收贴现利息。最重要的是对银行来说，柯达的经销商实际把货押给了它，而在短时间内，这批货不会贬值，所以能大胆去做。

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