用其他技术克服KPI的局限(1) KPI 技术在提升企业业绩管理方面是一个划时代的管理技术进步。然而再优秀 的技术也有其局限性，KPI 也不例外，在某些方面它还需要与其它管理技术配合， 溶入其它技术之中，共同帮助你走向成功。 用BSC 建立发展循环 KPI 是为了达到总目标而制订的一系列指标。通过把总目标分解成几个主要因 素PF，建立它们的KPI 。假设有ABCD四个PF，它们之间没有包含和重叠关系，我们 可以把它叫四个维度；每个维度的PF又分解出若干KPI ；应用KPI 时，每个KPI 通 过导向PF对总目标产生支持，从而形成对总目标的连续支持关系。但是，不同维度 间的KPI 是否有关系，在KPI 建立方法中并没有显现这个问题。 BSC 却不同，经典的BSC 分为“财务角度、客户角度、内部管理角度、创新学 习角度”四个维度的PF，它们有互相的支撑关系： 创新学习做好了，有知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于顾客，从 而让客户觉得我们做得好；客户满意了，更多地购买我们的产品和服务，使我们获 得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以更多地投资扩大规模，这也迫使我 们面对新问题，同时有了资金也可让我们更有钱投在训练提高上，使创新学习搞得 更好，……，周而复始。 这四个PF是相互支撑与需求的关系，各个PF内的指标，可以对其它PF内的指标 进行支撑。 例如对于一个房地产交易员，学习计算机操作成绩好，应用电脑上网走电子化 办公程序效率高，顾客买房办手续方便，口碑好带来更多的顾客，售楼速度加快， 公司收入增多；这里各PF的指标相互之间产生支撑（仅例指交易员，房地产公司的 BSC 不一定是这四个PF）： 创新学习角度：学习成绩——> 内部管理角度：办公程序效率——> 客户角度 ：顾客满意度——> 财务角度：销售收入。 另外，这种支撑关系达到效果，有一定的时滞：五月学习计算机的知识，六月 用于工作，七月顾客感受到方便，八月带来新的客户。 如果五月份即学习计算机、又办公、又服务顾客、又卖房，那么这个交易员在 五月学的知识是要在六月里用，五月份办公程序用的知识是四月份学的，五月份服 务顾客是三月份学的知识、四月份走的办公程序，五月份卖楼是二月份学的知识、 三月份走电子程序、四月份服务顾客，卖楼得的奖金又用于六月份学习房产交易软 件，为七月……。——这样形成了一个互相关联的指标体系，它们共同，并且循环 地促进售楼的发展。 这种因果的支撑关系和时间前后的表达，是KPI 技术所不具备的；但是作为指 标分解、指标应用的一些基本方法，KPI 技术是BSC 技术的基础。 可以这样比喻，BSC 是具时间维的动态立体的指标体系，KPI 仅仅是静态的指 标体系；BSC 循环促进目标实现，KPI 从单个方向促进目标实现。 前面提到的案例，都是应用KPI 技术，从单一方向分析达到目标的解决方案， 且只考虑要去达到，并未考虑持续达到；如果要让他们反反复复地永远朝着目标前 进，次次刷新目标，就要制订它们的BSC 。——并非企业才有BSC ，并且都是按经 典的四个角度进行，雷锋、田永亮的做好事，治病康复，房地产公司、连锁店、化 工企业等前面提到的案例，在《BSC ，助您成功》一书中，都会将它们设计成BSC 的案例，分析和建立他们的平衡计分卡BSC 系统。 用MBO 进行人性管理 KPI 侧重建立网络化的指标体系，并且也可以将指标落实到个人，每个人根据 需要将指标制订成为目标，但是如何将这些指标与人结合起来进行管理，怎样实现 这些指标所确定的目标，KPI 技术并未涉及。 目标管理MBO —Management by Objective 是关注目标及其实现过程、检视成 果，促进工作发展、工作者成长、目标达成的一项管理技术。 目标管理包括上级目标分解、本级目标设立、制订行动措施、过程管理、目标 评价等工作管理过程，以及在这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议 等一系列促使工作者成长的管理行为。 这里有四个关键意义： 工作者：参与实现目标工作的人，可以是一个人，也可以是一个团队； 目标：指工作者的总目标，其分目标或阶段目标只是在行动措施、过程管理中 由工作者掌控的计划安排和阶段成果； 工作发展、工作者成长：指推动工作进展的同时，工作者获得了知识能力的成 长；在工作完成后的总结回顾中，使工作者进步并有利于后期的工作。 关注目标及其实现过程、检视成果：指目标管理注重目标设立到获得成果的全 部过程，但最终以是目标为唯一的检验标准。 KPI 与MBO 相比，它们在上级目标分解、本级目标设立、从目标中分解出各种 指标以监控过程、进行最终的目标评价等方面是基本一致的，但是MBO 技术则更突 出了在实现目标过程中工作者的“人性”特质，将工作与人结合起来，使两者都获 得发展。 MBO 技术在下列方面比KPI 技术有着更突出优势。 自觉的责任 上级管理者的责任是将自己的目标分担给下级，并且在工作过程中辅导、支持、 帮助下级；下级的责任是自觉承接上级的重担，为自己设置更高的目标，努力完成 目标任务，并不断反思学习，使自己能力提高，能够承担更重的工作；无论各方给 予什么样的支持和帮助，工作目标达成与否的责任完全在于目标的承担者； 理解和沟通 上级要了解下级的能力和工作难点，并不断给予忠告和建议；下级要坦诚自己 的情况，经常将工作进展向上级汇报；双方应该经常讨论沟通；上下级对目标理解 一致，对工作成果达到的程度，认识一致； 激励的氛围 这里包括工作者发自内心的挑战高目标的豪气，工作有了进展和实现目标的成 就感，在工作过程中上级不间断的鼓励，完成目标后的组织给予公正的回报，工作 者获得自我成长的欣慰等； 团队与协作 当每个工作者都视工作为自己的组成部分，工作有了发展自己就有了进步，都 为工作着想，团队就形成了，这种团队除了为实现目标的内部团队外，还包括目标 任务涉及的所有相关者之间的工作和协作； 学习与提高 它包括两个层次，其一，MBO 将人的因素与工作结合起来，在目标设立时，即 考虑到作为工作者自身的提高，也将其纳入目标管理范围之中；其二，目标管理的 过程，沟通、辅导、反馈中，都存在学习和使工作者提高的内在环境和机制。 从上面的叙述中可以看到，MBO 技术包含了很多KPI 技术所不具备内容，因此 在“走向成功”的路程中，两者是不可等同的。这也是很多企业导入KPI 技术之后， 应用KPI 进行绩效考核，幻想实现目标管理的结果，最后达不到目的的重要原因。 关于MBO 技术促进“走向成功”的更多更详细内容，将在《MBO ，助您成功》 中进行说明。 用PFBSC 实现出色完美 KPI 从总目标开始分解，一般要实现总目标，总得持续一段时间，比如说持续 一年，那么，在第三个月在做什么？应该提出什么要求？ 大部分在第三个月做的事与从总目标分解下来的KPI 并不直接相关，因为不确 定性等原因，从总目标分解的KPI 不可能做得那么细，每个月的目标任务都是根据 工作的发展和当月的需要确定，这就有个长周期与短周期不一致的问题。 KPI 技术建立了一个KPI 网络体系，从责任者的角度看，每个人、每个团队同 时都会承担多个KPI ，就会有多个目标，你会同时做好十件事吗？无论如何我们是 不会有那么多资源和精力的。 KPI 是“关键”绩效指标，那些不关键的是否就不需要了呢？田永亮为孤寡老 人扫雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事？CW光在思考治疗自己的脂肪肝， 减少处于烟酒环境的时间，结果人际关系受到影响，因此影响了工作怎么办？地产 公司的KPI 中分解不出员工的合作精神和为赶工加班加点的奉献，出现这样的情况 是否应该体现在绩效中，应该表扬和奖励呢？等等。 人们普遍有个共识，一个月你只要做好了一件事，一年你只要做好几件事，你 就是好样的！但这里边还有一个潜台词，就是你做好一件或几件最主要的事，其余 的方面，你别出纰漏。 PFBSC 正是解决此类问题而设计的，它叫Prime Fundamental Balanced Scorecard， 主基二元法。 主基二元法将绩效实现分为两个方面，一个是主要绩效，另一个是基础绩效， 相应地可以制订成PPI 指标和FPI 指标。PPI —Prime performance indicators， 是当期最重要的指标，它可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、临时 任务组成；这种PPI 的构成方式决定了它始终保持最需要的状态，这种需要即有内 部的短板，又不拒绝外部的安排。FPI —Fundamental performance indicators， 是除PPI 外的所有绩效要求指标，按一定方式组织起来，包含了促进成长、完善流 程、照顾结构的全面要求。 对PPI ，我们可以采用重点管理，用目标管理使之一步步地更加出色；对FPI ， 我们可采用范围管理，用红黄绿三色将其稳定控制在我们希望的范围内，约束其衰 退，并不阻止其成长。 PFBSC 也是一种平衡，它平衡了主要的和基础的，平衡了未来的和过去的，平 衡了明显的和不明显的，平衡了精确的和粗放的，平衡了内部变化和外部变化，平 衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁杂和简略，平衡了大和小，平衡了不同结构和 不同周期，等等。 PFBSC 代表了一种“抓大不放小”的管理思想，因为往往是小的细节部分会使 所有努力都付之东流。 PFBSC 吸收了KPI 、MBO 、BSC 的优点，使它们互为补充，它可以应用在动态 发展的目标实现过程中，使资源集中，错误最少，突出重点，兼顾全面，被誉为 “出类拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。 PFBSC 也是一种“走向成功”的重要管理技术，将会在《PFBSC ，助您成功》 一书中着重介绍。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录