军制学 我在检讨七十周年建军建校时，有一个重要发现，总理当年之所以要派父亲担 任黄埔军校校长，就是因为父亲对军制有很深入的研究。尤其当朱执信先生过世后， 总理说：“自从执信死后，介石是唯一的人。”父亲因为个性强才能贯彻始终，他 对总理尽忠，但是总理有几次误会他，以为他和陈炯明吃味，父亲向总理表明： “您可以试试看用陈炯明，我可以走开，我不是来抢职务的。”一开始，父亲在陈 炯明部队里当作战科长，他临走时，曾经一再提醒总理：“陈炯明必变。”事实证 明，父亲的预料是没有错的。 父亲很注意军队的制度，他归纳为“管教养卫”。陆军的方式是一个阶层以作 战为主，再高的一层则兼管作战与行政，如旅管作战，师兼管作战与行政，军只管 作战，军团兼管作战与行政，像这样的体制，使一切都着眼于作战。有一句话叫： “军以战斗为主”，也有人翻译为“军以作战为主”。这两句话都是一样的，不过 用“作战”二字较好。事实上，军队除了作战之外，也没有别的事。 谈到军制学时，有些是父亲的观念，有些是我的观念，到后来我们两人的观念 已经无法确实分开，但是我不应该居功，即使是我先想到进而提出者，只要经过父 亲再度思考并同意后，就应该视为父亲所提出的观念。所以，与其说这本访谈录是 写我的一生，不如说是写父亲的一生，只是这件事与我有关，所以由我口述写出。 虽然是我的自传，但也变成了父亲的别传。 （一）使命与任务 知道“三分军事，七分政治，以武力为中心之思想总体战”的人不多，同样了 解“三分军事，七分政治”涵义的人也不多。“老总统”提出这句话之后，并没有 交给任何一个学术机构加以演绎出来，因此，始终没有任何下文。我总觉得这不是 领袖的错误，而是高级幕僚的疏忽。 我从美军体制中，确实有了不少体会。美军不论是自己发现问题，或是接到上 级的指示，甚至是下级的请求，只要产生一个任务，他们就会做一个mission analyze， 我们翻译成任务分析。事实上，mission 是使命，Task才是任务，如此翻译不知原 因何在。父亲曾经讲过：“中国一般的干部只做两件事，一件是上级交办的，一件 是下级请求的，自己只是一个转界站，从来不会自我产生一个mission （使命）， 这是很大的缺点。”因此我们就产生了使命和任务的区别。 后来郝柏村当了参谋总长之后，将二者合并，称为任务，这种做法是不对的， 尤其他没有请示过“老总统”，就擅自更改。“老总统”曾经清楚规定过，而且美 制里也说得明明白白：自己产生的谓之mission ，上级交办的谓之task，根据自己 的基本使命，再加上临时的task，例如工兵、通信兵有其原有的使命之外，一旦遇 到非打斗不可的状况，还是要打斗，这就是临时的task. 所以根据一般的状况与基 本的使命，而产生了临时的任务。上级交下的任务，到了自己单位之后，要变成本 单位的使命，然后根据使命，再交给所辖的各单位，使命就又变成任务。这是一个 非常科学的观念，不可以破坏，一旦破坏，军中就无纪律可言了。 父亲一再强调，不可以只注意上级交代给下级的使命，自己也要产生使命。当 时父亲讲了这篇训辞之后，情况好转了一阵子，但是后来又慢慢“皮”掉了。 （二）责任制 从封建时代的帝王专制一直到现在，在上位者还是重视权威，闯了祸以后完全 不负责任，结果变成由部下承担责任、长官专享功勋的情形。几千年来，在专制的 体制之下，职责不明确，因此产生了父亲早年在大陆上所说的“分层负责，逐级授 权”的情况。父亲讲这句话无非是要我们建立一个制度，但是高级幕僚对于总裁统 帅所说的话，却没有任何反应，样样事情都等着逐级授权。分层负责的观念是对的， 但是逐级授权似乎有实行上的困难，而且，过去的情形是长官有权、部下有责，这 一点是说不通的，如果采用逐级授权的方式，一旦长官不愿意授权，情况就很难处 理。因此父亲后来又提出一个问题：逐级授权应该如何做，多少人会愿意将自己权 利往外分呢？另一方面，授权令尚未送达时，责任已经产生，所以应该在制度上明 定权随责来，当接到责任时，权利自动产生。为了这个事情，父亲与我谈论了个把 月的时间。这些都是军制方面的事情，所以父亲非常谨慎，他只要一有空，就会找 我一起讨论。我并不是说我有什么聪明才智，只是父亲提醒我之后，我会再去思考、 组织，并且加以体会。当我想出一个点子之后，就向父亲汇报，父亲再以他的逻辑 思维，来判断点子的好坏。就这样，我们逐次地确立起国军的军制。 有一天，我拿了八个字到士林官邸去见父亲，他如获至宝。我说：“父亲说的 ‘逐级授权’是既不科学也不可能的事情，如果传令兵在半路死亡，或是迷了路， 无法将授权书送达，即使有授权的事实也于事无补。另外还有很多原因可以造成权 未授及，而责任已经开始的情形。”我跟父亲报告后，他完全同意。我跟父亲说： “权不是要等到授才有，而是要跟着责任一起来，并且要变成一个制度。”我还以 民国二十年将授印制改为受旗制为例向父亲说明，所以父亲决定取消原来的八个字， 但是国军没有一个人注意这件事情。这些决定在训辞里都有。新的八个字是“职责 明确，权随责来”。“授”指的是授责，而不是授权，指派职务时，称为一般性的 授责，也就是基本责任，在一般授责之下还有一个特定的授责，所以每一个职务都 会产生一个责任，有了责任之后，权随责来，有多少责任就有多少权利，不必再等 授权，也无须再等命令。形成制度之后，任何人都可以遵守，所以父亲高兴得如获 至宝。起先我们还有一点争执，正在争执时，佣人刚好倒了一杯茶进来，我就以茶 为例向父亲说明：“父亲如果授权给我喝这一杯茶，我爱喝则喝之，不爱喝则可以 不喝，至于何时喝，如何喝，甚至不喝，都由我自己决定，假如父亲说：”你负责 把这杯茶喝掉，现在就喝掉。‘我就没有任何选择，但是你既然给我这个责任，又 不给我这个权，我如何去喝呢？我不就变成动辄得咎了吗？所以有多少责任就有多 少权利。“ 父亲那时候已经讲过一篇关于责任制度的训辞，责任制度就此开始。所谓责任 制度包含了随责任一起来的权利，每个人的职责要在编制表上订定，凡是负何种责 任的人，就有该种权利。责任制度是促进行政效率的重要观念，但是一般的长官都 是爱权利不爱责任，这其实也是人之常情。后来父亲在几次演讲中，都特别强调责 任制度，最后就产生了行政三联制。实施行政三联制之后，就有计划地执行考核。 这点在父亲的思想上非常重要，可惜在建军建制时，我们的高级干部未能完全了解， 所以在推行时没有认真执行。直到民国六十四年，父亲过世前，还命令人事行政局 颁布一份训辞《人事考核要领》———对于责任制有非常清楚的说明。 有关责任制度，父亲曾经提出六字要诀，也就是职、责、学、术、绩、效，在 《人事考核要领》训辞中也有明确的披露。有何种职务，就产生何种责任，要完成 责任，就必须具备学问，不仅是学问，还包括技术，最后检查成绩，看看有何效果。 父亲说：“同样一件事情，第一、甲做好了，乙也做好了，成绩相同，但是效果不 同；第二、甲乙都做得很好，但是甲面面俱到，乙却把人得罪光了，下一次连做的 机会都没有。”我觉得父亲举这两个例子非常好，可以充分说明六字要诀。讲责任 制度，六字要诀是非常重要的。而父亲从六字要诀中又产生出另一句至理名言—— —“凡任指参者，必先学得高两个阶层的用兵修养（凡任长僚者，必先习得大两个 范围的工作学能）。” （三）无形战力与有形战力 父亲曾经提出一个重要观念，即：“无形战力有三，一是学术，二是意志，三 是纪律。”父亲毕竟是经过多年历练的人，再加上他非常具有理哲思维，所以能够 提出这个重要观念，我觉得民主和专制的差别就在于长官有没有理智，他的思维理 哲如果是科学的，这个长官就是好长官，没有什么危险性，就算是错了也一定有其 不得已之处。父亲从来没有下过一个专横的命令，就是因为他具有思维理哲。他同 时也要求我们要有行动理哲，行动理哲确立之后，便能增加不少工作效率。父亲还 特别强调思维理哲是逆序式的，行动理哲则是顺序式的。以登高为例，登高时，一 定是一步一步向上爬，不可能一步登上高峰，但是我们在思维时，一定是先想要不 要到山顶，再退回来想如何到山顶，先建立条件、工具，成立部队，然后再一步一 步地往前走。没有做到前一步，就到不了下一步。但是，没有先做逆序式的思维， 马上就做顺序式的施行，走到半山腰时才知道走错路，到那时，要退回来重头开始， 既浪费时间精力，也失掉了时机。所以父亲强调逆序式的思维与顺序式的执行。而 这些都需要以学术为基础，有了学术之后，先了解状况，再以学术分析状况，其决 心才是客观的，才是有基础的、不会动摇的，否则就会把自己的私心放进去，这种 计划一定是最笨的。所以父亲曾经指示我们：智慧的反面是自私。孟泽尔将军曾经 对父亲说过德国参谋的一句座右铭———“无我”。因为“无我”，才能够对事不 对人。 父亲在与我谈话时，常常对于黄埔系的人“忠勇有余，而智能不足”耿耿于怀， 所以父亲不断地举办训练班，派遣素质良好的干部出国留学，尤其是到德、日两国， 因为这两个国家对于军事干部的培植非常严格，而且这两个国家的民风就是踏实。 当年日本邀请德国军事顾问到日本训练军队，德国考虑再三，预备派遣有名的大将 到日本，最后有一位迈克尔少校向参谋本部建议：“什么人都不必去，也不必带一 本书，只要我一个人去就可以了。”参谋本部问他有何能耐，他说出一套理论来： “我们人派得愈精愈多，人家只学得点点滴滴，我一个人去，向他们说明军事学的 道理何在即可，道理弄懂了，就一通百通。其他的是要日本人自己建立军队，而不 是德国人去帮日本人建立军队。”这是父亲一直鼓励我们、叮咛我们的地方，要我 们通理，要我们了解理则。他写过一篇训辞，内容提及西方的逻辑学就是我们的理 则学，而我们的理则学更包含西方的逻辑学，更甚于西方的逻辑学。逻辑学只是演 绎与归纳的方法，但是如果没有理则，就不能做到演绎与归纳。父亲鼓励我们要通 理，所以我常常在想古人说过的一句话：“读书所以通理也。”究竟通些什么理呢？ 归纳起来有人之理、物之理、事之理，如果理不通，任何事情都无法实行。在历史 的演进中，中国人逐渐地偏重到人之理，疏忽了物之理与事之理，而西方人则太偏 重物之理，疏忽了人之理与事之理。中国人要恢复原有的理智，才能够真正通理， 所以国父说：“学问救中国。”父亲则提出：“无形战力有三，一是学术，二是意 志，三是纪律。”这是我与父亲多次讨论后所归纳出来的结论。当我们在讨论时， 最为困扰的一件事情就是道德是否为无形战力，父亲说：“无形战力就是精神力， 就是心理力，但是如果没有道德作基础，很难达到要求。”不过，最后我们还是没 有把道德纳入无形战力中，因为道德太抽象了，很难评量。 后来父亲做了一次演讲，主题就是无形战力，讲稿的原始设计也是我写的。既 然讲战力，就要先从有形战力说起，先讲五项有形战力，再讲三项无形战力。五项 有形战力为侦搜力、打击力、机动力、后支力、指通力。三项无形战力，如果没有 学术作为基础，就没有所谓的道德标准了，所以学术第一，如果没有学术，意志的 发挥也变得毫无意义，而且不会持久。而意志有两种表现，一种是研判状况之后， 下达一个决心，来表达意志，决心包括“六何”———何人（何力）、何事、何时、 何地、何如、何为。前五何属于战术阶层，战略阶层则是何为，同时也是最重要的， 甚至只要说明指派某个部队达成何种目的（何为）即可，其他都不必说明。古德里 安元帅有一句口号，隆美尔也非常赞同，这个口号是“要把绿灯开到战场的尽头”。 他们的做法是把最后的目标告诉部下，中间需要暂缓时，再开个黄灯，要部下停止 时，才开红灯。我们中国的长官学问不够，无法做一个全程的策划，也不愿意把全 程的计划告诉部下，部下走了一步之后，才告以下一步，所以一路都是红灯，等到 长官研究之后，才接到下一个命令，但是长官又不能以最快的速度做决定，所以研 判状况之后的整体性决心是很重要的。 第二种是状况有所变更时，是否要下达第二个决心，指挥官最困难之处就在于 第一个决心是否要坚持到底，还是要即时调整决心，因为成与败就在于这一念之中， 再加上如果情报系统不准确，或是拿到的情报报告不够及时，无法发挥作用，甚至 于在制度上都要加以改革。这些事情，我跟父亲报告之后，他非常欣赏。本来是要 一级一级呈报上去，我改成隔级呈报，举例来说，排长发现有敌人的五十辆战车之 后，呈报给营长，连长在中间监听；连长如果不同意，再插进来表示意见，营长听 了若干方面的报告之后，再加以研判，并向师长报告，同样的，旅长在中间监听， 师部做了总研判之后，可以决定是否派遣反装甲部队迎战。部队反装甲武器与反装 甲部队是两回事，部队里面所编装的反装甲武器，是属于战斗性质的，现在师里面 的反装甲部队，则是属于战术性质的，即使武器一样，其性质也大不相同。但是我 们在呈报的程序上，还是要逐级呈报，这种方式不但耽误时间，甚至还延误战机， 使我方转而面临困境。现在已经步入机动作战的时代，但是国军整个的指挥方法却 跟不上现代化的工具。不论战斗机动、战术机动或是战略机动，都与使用工具的技 术有关，如果体会不够，连担任战斗员的资格都没有，所以，军中的教育要重新来 过。我在三十多年以前就已经向父亲提出建议，父亲也下令了，但是那群老将领无 法体会父亲的意志，结果就一直拖延下来，再加上我们做任何事情都要经过参谋本 部，任何事情都要请示参谋总长裁决，换句话说，我们一路都遇到红灯，他们也不 愿意开绿灯。而且郝柏村当参谋总长时不仅将计划程序弄混，也将计划格式弄混了。 正确的格式应该是先做远程计划，远程计划是目标研究，我们要先认识目标，所以 先要有一个目标分析；中程计划是为了要达到目标而设计的预算计划；近程计划则 是以现有的东西应变。但是郝柏村将计划程序改为先做近程计划，再做中程计划， 最后做远程计划，有所谓的三年计划、五年计划或是八年计划，完全不合乎思维理 哲。 总而言之，不论任何事，事前都要告诉部下如何做，而且要让他完全能遵守， 按照指示来做，不要等到事后用处分的方式处理。事后处分是消极的纪律，事前能 够建立制度，有所规划，有计划命令、联络工具、控制方法，来维持一个有效的纪 律，这才是具体的，而不是建立在人守不守纪律上。像当年的波斯湾战争，联军的 部队都集中在科威特西方，作势要夺取科威特附近两个小岛，有一部分的部队从海 湾两栖登陆，另一边则直接打进科威特。没想到一大堆部队在六个星期的飞弹攻势 之后，仅仅只是等于我们攻击以前的炮兵准备射击，到了结束前两天才下命令把这 些部队排成一条线，然后再按照史帝芬计划，像关门一样地从上往下关下来，这几 个部队如果走快十五分钟，或是走慢十五分钟，部队之间就会交叉起来。这种计划 一开始执行，就要具备行军纪律，然后等到陆上作战发动，就像关门一样关下来， 前后只用了十个钟头，这场战争就打完了。即使是一场演习，事前经过无数次排演， 要能够做到这种地步，也不是我们能够胜任的。懂得的人看门道，一种是IP（即出 发点，事前已经有详细的时间表，先头部队在何时到达，时间如果晚一点，横方向 过来的部队就会受到阻碍）；另一种是RP（即分进点，分配部队达到地点）。这些 在平时教育、部队训练、实际作为、时间管制、地图认识方面，都要注意。我到台 湾后，时常向父亲提醒这些事，父亲去视察大演习时，也知道在IP及RP视察，父亲 看了装甲部队之后，也非常满意。 有一次，美国太平洋舰队总司令到台湾来视察，“国防部”原本预备做大演习， 我提议让他看装甲兵部队，他到了我们的营房之后，我给他看了一张表，表上面写 的是该周每一个单位、每位士兵应该做的事，我请他随便点一个营，他点了之后， 原本这个营在演习场进行教练，我临时下令要他们回驻地集合。下达命令后，我就 与那位总司令一起到驻地，看着部队集合，人与车分开，我所下达的科目是战备检 查，总司令看到有些地方用石灰画一个框框，里面并没有车子，我向他说明凡是框 框的地方就是“缺装”，应该要配属多少弹药，也都放置在该地。战备检查之后， 我就下令：台北受到两个师的空降部队占领，本师（装甲第一师）从湖口立即向台 北出发，到某地点与卫戍师取得联系，由卫戍师指挥，先头部队归营，立即出发。 所有缺装的部分留下，自然有留守部队看管。我一吹哨子之后，部队就开始行进， 我与太平洋陆军总司令一起坐上他的直升机，一路看部队的行军纪律。我事前已经 派遣一位军官，乘坐一辆吉普车，赶到某地点，等部队正式到达后，下令演习终止。 我则与那位陆军总司令则搭乘直升机回台北，参加在台北举行的酒会。在酒会中， 那位总司令说：“我在美军里，一辈子也没见过这样子的部队。”而且那位总司令 在离开装甲兵营部之前，还看过官兵的营房，每一位士兵所属的箱子，也都放在一 个房间里面，每个房间也打扫得干干净净，然后由留守单位将箱子送回每位官兵的 家中。他看了之后说：“这是美国所没有的。”父亲本人也看过几次装甲兵的演习， 他对装甲兵可以说是完全放心。只可惜三军没有如此展开，不过，从另一方面来说， 国军如果没有干部训练，而且平时又没有军官团、士官团的活动，不断地温故知新 的话，这是不可能做到的。我们想要让军队变成一个活体，在制度上就要使每一个 人能够主动下决心采取行动，不要事事等待上级核示，否则绝对动不起来。所以我 们的教育标准，也就是父亲所说的：凡任指参者，必先习得高两个阶层的用兵修养。 一个二等兵如果了解全排的任务，也了解自己在全排的位置，他就能主动配合全排 的需要，否则他主动不起来，而且士兵之间也很难协调，所以一定要先知道整体， 然后再做局部的工作。从前的观念是知道一点就要做很大的工作，这是不对的，但 是我们要推展新的教育形态时，受到哥哥的阻难，因为他无法体会军以战斗为主的 重要性。 有形的战力之外，需要有无形的战力，才能使有形的战力变成行动、事实与结 果，否则光有无形的战力，根本无法发挥作战能力。父亲是一个非常讲究思想论、 方法论与工具论的人，而这些都是成之于人，所以他对急躁性的黄埔教育深感有所 欠缺，虽然忠勇有余，但是毕竟训练时间不够。 （四）战备与战略修养 三军大学首先由美方引进C3IS，我把它改成我们的C3IS. 美方所说的C3是指Command、 Control 、Communication ，而我加上去的C3则是Contact 、Confirm 、Combat， 而IS则是Intelligence System.美方的C3，我们翻译成“指管通情”制度，其实是 错误的，美方的I 应该是Information ，而不是Intelligence，我把System翻译成 体制，因为System可能是软体（制度），也可能是硬体（工具），就好比音响设备 吧，一组好的音响设备，需要具备良好的唱片、唱针、唱头、传音、接收、真空管、 滤音、喇叭，如果任何一个环节品质不佳，全部的音质就不对了。由此可知System 是一个组织、制度。 以高射炮为例，它是在同一个时间内用很快的速度将很多炮弹射出，在立体空 间中间，在同一个时间有很多炮弹爆炸，任何目标只要在同一个时间经过那个立体 空间，一定会碰到爆炸的炮弹。这是一种思想。另外还有一种思想是，一发炮弹打 上去，如果离目标太远，炮管立刻做修正，使第二发炮弹更接近目标，如果还太远， 就再做修正，到第四发时，即使没有直接命中，但是距离已经很接近，炮弹爆炸时， 炮弹里的钢珠及炮弹本身的破片，就能够把空中的物体炸掉。瑞典的炮弹工厂发明 了一种炮弹，口径为四十厘米，里面有很多钢珠，外面有炮弹破片，弹头还有一个 引信。这个引信非常敏感，完全以电脑操作，能够将讯息立刻传回炮阵地。这一发 炮弹比大量发射的炮弹造价贵很多，“国防部”向哥哥报告时，分别有这种四十厘 米的炮弹以及瑞士制造的三五炮弹。为此“国防部”还做了一次演习。演习时总共 有六门三五快炮齐发，快炮以天网雷达（sky guard ）与电脑相连，演习结束时， 他们向哥哥报告：三五快炮总共发射一百四十余发，命中飞靶有十几发，平均十发 炮弹命中一发。哥哥不懂其中的道理，发射一百四十余发，命中十几发，并不是指 每十发可以命中一发，在飞弹的术语中有所谓的“一个猎杀（one killing ）”， 虽然几率是十几发炮弹命中目标，但是并不能保证只发十几发炮弹就能够有一发命 中目标，这并不是几率问题。因为一个立体空间有纵深、长度和宽度，只要飞机或 飞弹进入这个立方体，一定会命中十几发，并不是只打十几发就会命中一发的意思。 换句话说，十几发炮弹的命中就称谓“一个猎杀”。反过来说，四○炮弹经过修正 后，只要发射四发炮弹就会命中目标。但是他们只跟哥哥说四○炮弹比三五炮弹贵 很多，却没有说四○炮弹只要乘以四，三五炮弹却要乘以一百四十。这两种炮弹同 样都完成“一个猎杀”，四○炮弹只需要四发，三五炮弹却要一百四十发，二者价 钱的差别，行家一听就懂，一想就通，而且这两种是不同的制度，一种是逐渐修正， 击中目标；一种是集中火力，让目标自行来撞击。三五快炮的钢珠量不够，如果要 使钢珠量足够，每一颗钢珠的体积一定比原来的小，即使打中目标，也无法发挥作 用，因为引擎与座舱都有很厚的钢板保护。他们都不跟哥哥说明这些理论，结果买 了一大堆的三五快炮，注定无法发挥更大的作用。 我们购买三五快炮，主要是给陆军使用，美军的防空任务也是由陆军负责。因 为空军本身是防空中的一环，它所使用的拦截机，是防空时必备的武器。 System有硬体、软体两种意义存在，如果讲组织，指的就是硬体，如果讲制度， 指的就是软体，我把它翻译成体制，包含硬体与软体的意义。所以I 应该是Information （咨询），S 是体制，现在“国防部”始终翻译成“指管通情系统”。系统意谓硬 体，硬体与软体不同的地方在于硬体是个技术，而软体是个观念，没有观念，只有 工具，不知道目的何在，而指、管、通三者也都是工具、方法。西方人把重点放在 方法上，讲求工具、方法，但不清楚目的；而中国人则把重点放在目的上，常常形 成目的神圣，方法拙劣的情形，更无庸论及工具。基于此，我就发明了C3，也就是 原来的Command 、Control 、Communication ，再加上Contact 、Confirm 、Combat， 这个观念非常重要。我发明这个观念之后，美方大为惊讶地发现我解决了他们的问 题。不过，美国人有一个好处，因为西方人在语言中就已经表现出逻辑思考，使用 的文法不同，对方的理解也就不同，举例来说，如果有人问你：“Do you speak English？” 而你回答：“Yes ， I did. ”时，就表示你过去会讲，现在不会讲。换句话说， 在文法中就能够确定文意。事实上，中文也有文法，只是大家不注意，常常颠三倒 四的，我们的思维逻辑不够，没有思维逻辑，就没有表达技术。我在三军大学校长 任内，就非常要求思维理哲、表达技术、将校风范等三件事情。 现在“国防部”将C3IS交给联二负责，我认为这个观念是所有部门都要使用的， 包括联一、联二、联三、联四与政战在内，因为I 是Information ，不是Intelligence， 而且咨询不单单只有军方使用，所有经贸方面也需要咨询。而且咨询属于电脑体制， 所以翻译错误就表示观念之偏差。我所增加的C3可以做广泛的运用，例如Combat不 一定是军事上的打斗，在立法院、省议会都用得到，在Combat之前，必须先发现敌 人，所以要Contact （接触），接敌是一种运用，到哪个地方拦截才能够接敌，时 间、空间、方向如果有错误都不对，至少是浪费时间。接触之后，还要Confirm （辨正），否则容易造成大错。所以第一要Contact ，在军事上，始终要保持接触， 也就是Keep in Contact ，否则敌人容易脱离，没有用处，接触之前，如果判断在 何处会遇到敌人，这就是一门大学问，就要依靠战略修养。 十九世纪初，拿破仑席卷欧洲，一般人只能望其项背，却无法体会拿破仑之战 略。有一次，米歇尔·奈带着约米尼去见拿破仑，拿破仑只拍拍约米尼的背，要约 米尼好好干，约米尼很失望，因为没有机会与拿破仑讲话。当他退出宫廷，深深鞠 躬时，他对拿破仑说了一句话：“感谢万岁，我在班堡等候圣驾。”拿破仑大感惊 讶地问：“谁告诉你我要到班堡去的？”约米尼说：“最近我们与普鲁士之间情势 很紧张，大有出兵一战之势，根据陛下过去用兵的方式，我认为我们的大军应该会 到班堡集合，然后再从班堡出兵，我相信陛下会亲征。”这几句话完全将拿破仑打 动了，就将约米尼接二连三地升级，因为他知道约米尼能够体会他的战略，不到两 年的时间，约米尼就当了元帅了。班堡是一个战略要点，所谓“战略要点”就是不 经过这一点，就无法达到下一点，从别的地方去都不适宜，非走该处不可，所以， 只要派一个人到班堡看看有无大军等着即可。如果对方不懂战略，就会疏忽战略要 点的重要性，如果对方是个战略家，就会将重兵驻扎在班堡。这是在没有Contact 之前的战略修养。到了战略要点之后，如何知道敌人之所在，就要靠战术修养，至 于如何接近敌人，就要靠战斗修养，否则自己会先被发现，继而遭到攻击。Contact 之后，要如何Keep in Contact ，是非常重要的，尤其现在是机动作战，敌人可以 随时转移，特别是在海上及空中作战时，更需要Keep in Contact.防空要用机（拦 截机）、弹（飞弹）、炮（高射炮），何种目标应该用何种武器攻击，当目标更动 时，我们如何使武器灵活交替运用，在事前就应该有所设计，这样才能够在Contact 之后Keep in Contact ，才不会发生杀鸡用牛刀，甚至是用鸡刀去杀牛的情形，而 仍然能保持牛刀杀牛、鸡刀杀鸡。所以，在Combat之前就要先做到“”，所谓“” 就是Standing、Operation 、Procedure ，否则到紧要关头时才请示长官一定来不 及，即使Combat胜利，也付出了相当大的代价。 我在军中，灌输军官们现代的观念与科学的精神，也是我对国军的贡献。父亲 要我在大学时先修习理工，因为要做一个现代的军官，必须具有数理观念，培养对 于科学的了解与思考方式，所以我进入东吴大学理学院第一组就读，主科物理，副 科数学。念完理学院之后，父亲又建议我去念文学院，主科政治，第一副科经济， 第二副科社会。虽然我在文学院念了一年后就到德国去了，但是这一年的训练，对 于而后我在建军备战的研究上很有帮助。 父亲有一句名言：凡任指参者，必先习得高两个阶层的用兵修养。当父亲如此 告诉孟泽尔将军时，孟泽尔将军立刻说：“完全对，完全对。”还跟父亲说：“你 问纬国，他在慕尼黑军官学校学的是什么。”我就跟父亲说：“从第一天到毕业那 天，就是反复教营连战术。”父亲就加上了一句话：“一定要战斗兵营的营连战术。” 孟泽尔将军就说：“对，纬国在慕尼黑军官学校时，只学了步兵营的营连战术，现 在我们已经改为战车营与步兵营的营连战术。任何军官都要懂，将来在战场上，才 懂得如何支援，例如战斗支援、勤务支援。” 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录