从精神上激励，不仅仅从物质上激励 要击败你的竞争对手，你的公司的士气必须高昂。因此，领导职能的一个重要 方面就是激励，因为任何组织的士气都始于高层。 三军之众，百万之师，张设轻重，在于一人。（VII.20何延锡） 《孙子兵法》描述了许多激励的方法，包括物质奖励。 给予物质奖励是众多公司激励员工的一种常规方式。在公司里，几乎每个人都 需要金钱来维持或提高他们的生活水平，同时，这也是传统的对员工的成就表示认 可的方法。因此，向员工表明他们通过帮助公司在市场上获胜就能得到物质利益和 奖励，并确实对他们进行相应的奖励是很重要的。把优秀的员工不当回事儿是一种 严重的错误。 钱财上的奖励至关重要。然而，这种方法对高昂的士气来说是必要的但并不足 够。物质的刺激必须辅助于其他类型的激励。就像有很多方法可以赢得一场战斗的 胜利一样，激励员工也有很多方法。 例如，在市场竞争中获胜本身就是对员工的一种激励。成功孕育着成功，它能 给员工灌输更强的自信，并进一步提高士气。 当刘易斯·V ·郭士纳在1993年来到IBM 公司时，员工的士气是所有时期中最 为低落的。IBM 公司从1991年开始就一直亏损，公司已经裁员了好几千人，公司的 许多福利性的人力资源政策已经出于降低公司成本的目的而被取消。员工们对未来 充满了怀疑。 郭士纳收到了大量的、各种各样的有关提高员工士气的建议：恢复旧的政策， 承诺不增加裁员，向员工作出保证等等。郭士纳没有这样做，而是选择了向员工清 楚地表明，他提高员工士气的方法就是帮助他们重新赢得市场。“成功就是一个强 有力的激励因素。没有什么能比作为成功团队的一员让人感觉更好的了。”郭士纳 在接受“思考”（Think ）杂志——IBM 公司的内部员工刊物——采访时说道。只 有通过赢得顾客、增加收入、并有留存利润，IBM 人才能开始感觉到更加自信。 夫兵得其势则怯者勇；失其势则勇者怯。（V.19李筌） 领导者提高士气的另一个方法是分权给员工，向他们授权并让他们承担相应的 责任。 若贤明之主，必能知人，故当委任，以责成效。（III.29王晳） 你必须选择正确的人，然后授权给他们并让他们承担相应的责任，使他们能够 执行战略——也就是相信他们能做出正确的事。在动荡不定、变化迅速、地理分散 的环境下（中国的供给变化能够影响到德国的市场价格），拒绝授权会把你引入灾 难。如果你不信任别人能够按照战略采取行动，那么，《孙子兵法》中的原则没有 一条（例如迅速行动）能够得到有效的实行。 盖用兵之法一步百变，见可则进，知难而退。而曰有王命焉，是白大人以救火 也，未及反命而煨烬久矣。曰有监军焉，是作舍道边也，谋无适从而终不可成矣。 （III.29何延锡） 这种哲学同当前海军陆战队的军事条例是相符的。海军陆战队的条例中说，任 何允许一名指挥官对其处于战斗中的下级指挥官进行全盘控制的行为都是不合理的、 被禁止的。这种思想是对在越战中将领们坐在盘旋于战场上空的直升飞机中来指挥 排级地面部队的行动反思之后的直接结果。 让人们在行动时拥有感觉良好、非同寻常而且负有责任的能力常常是工作中最 大的驱动力。相反的，无微不至的管理、缺乏授权而且在每步行动时都犹豫再三， 对下属来说是令人沮丧的，并会导致丧失工作热情。在那种环境下，适当承担风险、 勇于献身以及设立更高的个人目标和标准的情况，就会从组织中迅速消失。因此， 你必须相信你的下属并给予他们在指导原则之下自由发挥的空间。 故御能将而责平猾虏者，如绊韩庐而求获狡兔者，又何异焉？（III.29何延锡） 我在这里不是说要把所有的权力都交给员工，让他们随兴而为。我是说，如果 你选择了有能力的、富有创造力的、有责任感的人，你给他们提供了面对挑战所必 要的工具和知识，你就可以信任他们能够在面对一定的环境时做出恰当的行动。适 当的授权和放权使得管理人员和员工在考虑了他们的决定对整个公司的影响和对公 司战略实施的影响后，能按照他们正确的判断采取行动。在你授权之前，你要做的 不仅是找到正确的人，还必须确信他们了解公司要努力达到的战略目标。 在美国军队中这被称作理解你的“指挥官的意图”，“指挥官的意图”背后最 主要的思想就是，一个下级指挥官不是要一丝不苟地遵守上级的指令，而是用个人 的创造力和对情况的深思熟虑来执行任务，达到指挥官想要达到的目的。 要将你的意图与下属进行明确的沟通，对重大行动应该考虑准确地记录下需要 达到的目标，提供这方面的背景，设定一个完成的期限，并详细列出执行这一任务 你所能提供的所有资源。尽管这种方法看上去有点官僚主义，实际上从长远来看是 更为有效的，因为这从过程的初始就减少了混淆和误解，并确保重要的任务得到适 当的关注。 你可能希望你的团队最终达到的结果是，你们相互之间非常了解，这样花费在 沟通上的时间就会减少，同时团队之中的理解就会增加。共同紧密地工作了一段时 间的团队成员之间会建立起一种信任，而且相互一致的经营理念会使他们学会“读 懂彼此的想法”，并能预见到在特定情况下他们的领导人和团队成员会作出何种反 应，他们就可以采取相应的行动。这就是指挥官的意图最终要得到的。 从某种程度上看，第一次世界大战中Weisungsfuhrung 和风暴骑兵的概念是今 天信息时代的员工的前身。超越了与工业化时代的技能相适应的产品线的“战壕战”， 信息时代的员工必须高度熟练、高度自觉并能够理解领导者的意图，才能在当今更 为动荡的市场环境中生存并执行公司的任务。因此，领导者向其员工提供的不再是 必须严格执行的命令，而应该是要达到的战略目标、手段以及在他们看到合适的时 机时去实现领导者意图的机动空间。 适当执行分权的回报是能在行动中逐渐地勇敢起来，能实现巨大的突破。要利 用这种力量并获得回报，你必须能够告诉你的员工（也要表示出来）： 见义而行，不待命是也。（VIII.8张预） 美国货运公司（American Freightways）的首席执行官谢利登·加瑞森（Sheridan Garrison）深信他的员工能够做正确的事情。“不要把人们当作傻瓜，”就是加瑞 森——一位来自阿肯色州的企业家对他的哲学的总结。他给他的货运司机配备手提 电脑这样的技术装备，让他们更好地计划路线和控制存货，加瑞森还把员工看作能 从自己的角度给公司省钱的人。甚至是一些小事，例如在装货时关闭发动机而不是 让它空转，也会受到赞赏。 加瑞森的做法给他的公司带来了回报。他于1982年用150 万美元创办了美国货 运公司，而到1993年，公司的价值达5.32亿美元。公司的5,000 名员工四次拒绝了 加入工会的请求，每次都是以2 ：1 的投票比例通过。一位以前是工会会员的货运 司机说，“美国货运公司对我们很尊重。” 既然你必须找到正确的人并“赋予责任、等待结果”，那么行为和结果都会有 正面和负面的效应。领导者对公司的成功与否以及依赖公司的所有人的命运承担着 重要责任。如果你发现他们不能采取恰当的行为，那么你就必须承认你为这项工作 选错了人，并且应该替换他们。成功者必须得到迅速的奖励，失败必须在第一时间 了解然后更正。 如果你被指派领导一个新的领域，你必须特别仔细地立即确定正确的工作方式。 一定不要跳跃式前进。在采取行动之前，花时间了解你的员工的优点和弱点，以及 他们是如何工作的。你必须在运用我们所讨论过的通向成功的原则时保持公正并前 后一致。你不用很久就足以知道你所作的是否奏效。 最后，对员工的关心要落到实处，要相信他们能够执行战略，并要对行为和结 果进行赏罚。 可以利用公司有时出现的极端情况来激励和团结你的员工。在这种情况下，金 钱方面的奖励是不够的，甚至会起到反作用。这是指那种人们愿于参与的、比他们 目前的职责更重大的事情。它可能是转变一种商业模式，可能是白手起家创建一家 公司，也可能是开发一种新产品。不管它是什么，都要找一种方法在物质刺激之外 增强其意义。不要害怕让人们挑战他们的极限。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录