进攻—防御—进攻循环 在商业竞争中，你会发现有时你的公司可能没有进攻之力。你或许是刚刚加入 了一家走向衰败的、只能集中精力于求生存的公司或部门。此时，你必须在你所控 制的市场和已有客户中做好防御，赢得时间并节约资源，以便为将来的进攻和成长 做好准备。 需要进行防御的另一种情况是在你成功地进行了一次商业进攻之后。这种使你 的竞争者惊慌失措的高速、快节奏的行动不能永无休止。否则，你的员工会变得筋 疲力尽，竞争者会开始更有活力的反应，而且未来进攻的边际收益开始递减。这时 候，你必须进行防御，巩固你新近的收获，使员工得到休整，并为竞争者的反击做 好准备。通过这种方法你才能够保住你所获得的市场份额。 昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。（IV.1） ·组织的学习 战略准备的最后一步是持续的组织学习。 士不素习，当阵惶惑；将不素习，临阵暗变。（I.12杜佑） 与通常的认识相反，德国军队在两次世界大战中并非是如同没有大脑的机器人 一样只是麻木地听从上级指示。与英国、法国和美国的军官相比，德国的军官们明 显在战争艺术以及战略和战术的创新上更加训练有素。这里有以下几个原因： 一是在第一次世界大战中德国军队的指挥体系分权程度很高。因为其高层军官 对他们的下级军官信任有加使得分权成为可能。下级军官因而具有对各种战术进行 试验的相当大的自由，而且，他们在前线确实是这样做的。当他们发现何种战术奏 效而何种战术不能奏效后，就以战报形式通报给同级军官。下级军官的更好的想法 会立即到达渴望新观念的德军最高指挥层，这些好的想法会通过最高指挥层传达到 所有作战单位。与盟军不同的是，德军不是由泾渭分明的两部分组成的——“思想 者”和“行动者”，它是一支由“思想者/ 行动者”统一组成的军队，他们能将理 论转化成行动。 德军中的下级军官与盟军中的下级军官也不尽相同。他们在同一级别任职若干 年，指挥着同一支部队，因此他会为这支部队的长远发展而尽心尽力。在那里他们 有足够的时间学习，他们的成熟促使他们对军事艺术进行自我学习。 所有这些特征在第一次世界大战的盟军方面却完全相反。盟军的下级军官非常 年轻，并经常从一支部队调到另一支部队。最高司令部对任何新思想都不感兴趣， 所有的战术都在后方制定，与前线的实际大相径庭。所有对战争艺术的严肃研究都 被视为滑稽可笑。 德军在第一次世界大战中所体现的专业素质一直影响到第二次世界大战，并在 具体的战斗中奏效。* 对第二次世界大战中的六十场战斗的定量分析表明，在同等 装备的情况下，德国士兵的相对战斗效率是苏军士兵的2.5 倍，是美英士兵的1.2 倍。这一优势不是由于德国人是“优秀人种”这一谬论，这一差异主要是较高的军 事理论素养和组织学习的结果。 为了具有革新性和创造性，你的公司必须鼓励组织性的学习。也必须乐于考虑 新的想法，信任下级管理者，培养专业教育，推动各组织间思想的分享，使人们在 岗位上工作足够长的时间以确切地知道他们在做些什么。 最后一点尤其重要。着眼于增加股东价值的全新的、定量的企业理论认为，管 理人员和经营人员在其岗位上任职的时间应该足够长，以促使他们不但学会更好地 工作，而且促使他们具有比任职一两年的人有更长远的眼光。这些理论还认为，高 级管理人员的报酬应该不仅同其当前工作绩效相关，还应同他们以前的经营单位经 营状况好坏相关。一个经营人员的报酬因与他们以前的经营单位的经营业绩有关， 就能够促使他们具有长远眼光。 尽管许多组织都声称他们支持组织学习，但必须观其行而不只是听其言。人们 很容易事无巨细、墨守成规，并且为了降低费用而削减教育经费。这就是企业呆板 无趣和每况愈下的原因。 摩托罗拉公司是一家始终贯彻组织学习的公司。在1993年，摩托罗拉公司投入 了大约相当于其收入4%的费用用于培训，和通用电气公司一样名列前茅。它将金钱 花费在诸如缩短各种周期之类的事情上，先承诺缩短周期，然后组织课堂告诉员工 们应该怎么做。它还创立了一个有十四个分部的培训中心，称之为摩托罗拉大学。 这些机构不仅教授跨职能技能，如创造性地解决问题、操纵机器人等这样的特殊技 能，还承担着传播摩托罗拉的企业文化给员工的责任。结果是：从1987年到1993年 之间生产效率翻番并节省了40亿美元。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录