信任放权：人人皆领导(2) 有不少人认为顺驰的优势在于民营企业灵活的机制，但孙宏斌说，中国企业太 强调体制、机制、产权、管理理论，其实对领导人的任用比这些都重要。顺驰之所 以能放权、敢授权，是因为企业的体系———聚焦战略的管理体系不仅提供了信任 放权的企业文化，而且给各项工作提供了高效的流程，从而保证了“信任”不异化 为“放任”。信任有成本和代价，因此很多企业半途而费，或者不敢真正放权。但 孙宏斌把这些代价计入了信任和放权的成本当中，用他常说的一个词就是：“你得 认”。顺驰有很多东西别人不能比，而对员工的信任和授权，是别的企业最不能比 的，无论是国企、民企还是外企。孙宏斌有句老话——一个小偷，你让他不偷是挺 难的，但是你让他不偷你，还是有可能的。这种信任源于他狱中对信任的领悟。 “我在狱中想，信任是一个互动的东西，当你百分之百相信一个人的时候，这个人 最起码有 80%值得相信。” 不过一旦孙宏斌发现有人辜负他的信任，或者不按照 他创造的这个体系运作，他会毫不犹豫地采取行动。 房地产行业不像其他行业，可以一地生产，其他地方销售。房地产企业在跨地 域市场上的开拓，要比一般行业的难度大得多。企业要想扩大规模就必须面对很多 的客户，可是房地产特性又是地域性的，想面对更多客户，必须进入那个区域。绝 对不会出现在天津开发的房子，北京人来买的情况，即使天津离北京很近，这就是 房地产的区域性造成的。由于房地产开发这种极强的区域特点，从几个大集团在外 地楼市的表现看，或多或少都遇到了本地化问题。房地产没有核心技术，不可能带 一个设备，带着一个秘方到那儿去。更多的房地产企业是靠人员到全国去发展，如 果队伍走不过去就很难成功。后来有一些媒体特别是网站都批评顺驰资源不够，特 别关注顺驰的资金链，其实资金仅仅是开发商扩张难度上的一个方面，最重要还在 于人员方面。比如有的企业有土地储备，有资源，有资金，但是就是人员派不出去。 在这上面，顺驰下了很大的力气。从2003年开始已经进入了近20个城市，这就意味 着派出至少20支团队，如果再算上中介体系，可能有三、四十支队伍。每一个团队 中，包括上从总经理、副总经理，下到各个部门基层员工，这种困难对企业来说远 远大于资金支出。 多数全国性地产企业在技术上、策划营销上有着成熟的经验，相应地对地方公 司的管理也很细，具体到一个普通广告设计稿的拍板儿、制作，都会送交总部。而 顺驰没有这样做，顺驰要求各城市的地方分公司一定是一个本土化企业，一定是 “脑袋长在自己脖子上”。其具体做法是：第一，要尽快让当地人进入领导团队， 利用他们了解这个城市、了解市场，尽快把他们的经验融入企业。第二，本地化是 指一定要做出适合当地的决策，不管什么人只要判断准确就有权做决策。比如，顺 驰总部决定顺驰进入长三角区域，成立了长三角集团，长三角集团在企业运作过程 中，决定去区域内的哪些城市发展，集团总部不会强加干涉。而在哪个城市里拿哪 一块地，又都是由各区域公司进行决定。“顺驰绝对信任和授权的文化让各地分公 司脑袋长在自己脖子上，可以迅速而坚决地做出自己的决策，有最大的决策权，做 出适合当地情况和变化的决定。而不像金地、万科那样，由总部来决定一切，这是 最大的区别。”顺驰张伟说。正如媒体上提及的，“万科有一些显而易见的困难， 作为一家跨地域的全国性公司，在管理上万科采取的是中央集权的方式，尽管对分 公司有一些授权，但仍免不了在分公司出现做事需要层层上报的官僚气息。” 有记者问, 顺驰对各地分公司充分放权的底线是什么？怎么控制它们？孙宏斌 回答：我们的放权没有底线，我们坚持每一个公司都有绝对的权力，信任必须是百 分之百地毫无保留。我们从来没有考虑过控制，我们的组织架构是根据战略设置的， 每个公司都根据集团的战略制定自己的战略，执行好这个战略就是对集团战略的支 持，你控制什么呢？至于风险，任何事情都有风险，但是你说我一个人判断十个项 目跟十个人分别判断十个项目，哪个失误的概率更大？ 统一语言共同思考 在顺驰，话语体系惊人地一致，他们有自己的一整套聚焦战略的管理体系在企 业内沟通战略，执行战略。在顺驰每个月的经营例会上，二十几个项目的考核指标 体系和预算分解，钉在一起能有几斤重。有了这套体系，所有的项目都能聚焦都能 落实都能监督，所有的项目都有绝对责任人都操作得丝丝入扣。顺驰很喜欢开会， 而且往往一开就是七八个小时，经常接连开几天。这些会“务虚的多”，目的是统 一思想，统一理念，甚至统一语言。有人说，顺驰是见过的唯一所有员工都能用同 一种语言沟通的企业。这样做的结果是，是使“员工的思想统一到了包括核心价值 观、战略思考、战略执行、期望的结果的行动纲领上来”。所以在顺驰，每个人都 像是领导人，属于领导层考虑的战略问题，每个员工都在想。 在顺驰曾经发生过一些外来的空降兵，来到这个企业几个月后就离开的。这些 人共同的感受是，无法融入，其他员工说的话自己听不懂，“就像是另一种语言！” 企业越大，这种体系内的共同语言就尤其重要。在《华为真相》这本书里，就描写 过企业高层与基层、甚至中层之间很容易产生的语言系统障碍。即随着企业的扩张， 人员规模的扩大，企业高层与中几层接触机会减少，老板与下属的距离越来越远， 下属会觉得老板的话越来越难懂，觉得像说“鸟语”，而老板会觉得下面的人 “笨得像头猪一样”。老板如同高空的飞鸟，视野越开阔，对事物的观察越宏观， 距离地面上的“猪”就越远。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录