市场动态学 四种市场环境的每一种都要建立在它自身的组织结构和行为组合的基础之上。 如果一家公司要想在市场中持续生存、成功并且卓越，那么它必须采用独特的市场 战略模式。简而言之，对可口可乐公司起作用的战略将会给亚马逊公司（Amazon.com） 带来灾难，反之也一样成立。 图1 —3 展示了这些市场动态学。 战地型市场 关闭〖〗丛林型市场 竞争王国型市场 统治〖〗前沿型市场 开放图1 —3 市场动态学让我们更详细地考察这些市场动态学，一次考察一个 市场环境。 王国和统治性市场 在王国型市场中，每一家公司都努力使其利润保持在足够高的水平上，以便为 公司所有的利益相关者提供它们所预期的收益，这就构成了王国型市场动态学。我 们经常听到那些在王国型市场上成功运作的公司声称“保持传统的增长率和利润率”。 在王国型市场上，由于利润率高，需求很大，并且公司控制着大部分市场份额，控 制市场的这些公司获取了很高的收益。公司的财力经常运用于收购那些成功的（或 新的）竞争对手。 战地和封闭性市场 在战地型市场中，竞争的公司最后都合并为少数几个共同控制大部分甚至整体 市场的强大厂商。这里最重要的市场动态学是：这个市场基本上对所有其他的新公 司都是关闭的。潜在的进入者是极少数，或者是瞄准细分市场的厂商，并且几个强 大的竞争对手将可以决定新进入厂商所能获得的客户数量。 进入战地型市场几乎是不可能的。要想进入战地型市场，惟一的办法是投入巨 额的资金和政府资本福克斯网络公司就是一个这样的成功者。通常，拓展大量的必 要的分销点所需费用是巨大的，以至于很少有厂商能够有效地进入战地型市场。 在许多战地型市场中，由于企业竞争的消耗，产品利润变得非常低。因此，公 司成功的主要标准也常常表现为市场销量增加。 丛林和竞争性市场 丛林动态学建立在价格差异和产品差异的基础之上。因为随着市场竞争的持续， 利润将会被逐渐侵蚀，于是为保持市场份额成立了各种战略联盟并且通常出于同样 原因，这些联盟又迅速消失了。 丛林型市场中，当一个公司认为它已经获得了一定数量的客户时，就会出现另 一个产品稍许不同或明显低价的公司（通常来自其他国家）。 这里的关键词是动荡无序。这种变化可能来自技术、新产品、新联盟、大幅度 削价、政府干预，或其他多种原因。 5 年前，3M公司的一位副总裁说过，仅仅是为了在丛林型市场中生存（在这个 案例中，丛林型市场是软盘和硬件市场），公司每4 年都必须开发出100%的新产品。 毫不奇怪，3M公司裁减了公司的那个部门，而建立了一个独立的称之为模仿的新部 门。新部门创造了它自己的文化，这个文化特别适合于在丛林型市场中生存。 前沿和开放性市场 在前沿型市场环境里，产品是新的，知道的人不多，没有什么客户基础。任何 厂商都可以进入前沿型市场。如果产品或服务是真正创新的话，进入这个市场就无 需成本，市场上也没有真正的竞争者。这里的市场动态学集中于寻找新客户和提升 知名度与产品价值。这与企业守卫已占据的市场领地具有很大的不同。另一个常见 的焦点是拓展资金来源以支持市场开发（这类活动能很容易地成为十分消耗资金的 活动）。 创新在这里是正常行为。在降低成本方面公司通常并不付出太大的努力。实际 上，如果这个领域或产品被华尔街看重，通过首次公开募股，公司可以方便地获得 资金。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录