顾雏军的巴别塔

　　　　　　　　　　第十二章人事改革：在运动中瘦身 “两年来，我为科龙付出很多，有无限的酸甜苦辣。因为科龙，引来了无数猜测和质疑；也因为科龙，有了今天这样多的关注和认可。”这是顾雏军入主科龙两年时的一番感慨。 2002年，国有企业改革进入产权改革的关键阶段，这是顾雏军入主科龙的大背景。经过20多年的艰难探索和实践，跨越了股份制改造阶段之后，中国人找到的国有企业退出竞争性行业和国有企业产权改革的方式主要有两种：一是MBO ，即管理层收购。据国资委最新统计，我国MBO 的成功率在60% 以上。与科龙同在顺德的美的电器就是成功MBO ，从而完成企业改制的典型；二是民营企业收购国有企业。商界赫赫有名的郭广昌（复星实业）和严介和（太平洋建设），都是民营企业收购国有企业的成功典型。格林柯尔收购科龙当然属于第二种。严格地讲，科龙并不是真正的国有企业，而是集体所有制的乡镇企业。顾雏军收购科龙只不过是中国大地上众多民营企业收购国有企业的案例之一。也许是因为科龙块头太大，也许是因为顾雏军锋芒太露、争议太多，才使这起收购变得满城风雨。但顾雏军收购科龙毕竟是国有企业改制（我们暂且将科龙当作国有企业讨论）的典型案例。它的成败对中国的改革之路必然会产生影响。当顾雏军成为科龙大股东之后，科龙的产权性质就发生了变化：从过去18年来的镇政府所有变成了民营企业老板所有，确切地说是港商所有，因为当时顾雏军的身份是港商。从2002年1 月顾雏军入主科龙到2005年8 月海信入主科龙，顾雏军主政科龙的三年半就是科龙改制的三年半。科龙改制的进程与顾雏军进出科龙的进程是同步的。科龙改制的真实历程如何？科龙改制的成败如何？顾雏军在科龙的三年半里到底干了些什么？顾雏军带给科龙的是复兴还是灾难？是希望还是绝望？入主科龙前，顾雏军已经在商海征战10多年。北京创业，海外发展，兵败华尔街，得手香港股市，旗下的10余个企业遍布全世界。顾雏军绝对是一个见过世面、见过风浪的老板，但是科龙对于他依然是个庞然大物。仅就规模而言，顾雏军旗下的企业跟科龙这个万人大厂相比可谓小巫见大巫。天津格林柯尔的工厂只相当于科龙的一个子公司，香港的格林柯尔上市公司更是一个人数不多的控股型的资本运营公司。 2002年1 月7 日，顾雏军作为科龙第四任董事长到科龙正式上班。几天之后，他召集科龙科长级以上干部开会，结果一下子来了400 多人。望着底下黑压压的一大片，顾大吃一惊：“怎么这么多人！”这是科龙给顾雏军这个“外来人”的第一个下马威。顾雏军入主科龙时的形势还是相当严峻的。压力空前：2000年、2001年，科龙连续两年亏损。按中国证监会的新规定，上市公司连续三年亏损就将被直接摘牌。此时，科龙的财务报表显示：科龙2000年亏损8 亿多元，而2001年的经营状况也不乐观。顾雏军把自己形象地比喻为跑第四棒的选手，现实没有留给他更多的时间，2002年是科龙实现赢利的最后期限。内忧：科龙三年“走马灯”似的换了三任董事长，企业内部人心不稳，高层徘徊观望、基层牢骚满腹。新任董事长能不能在最短的时间内，重新凝聚起大家的力量，将决定科龙的变革能否最终取得成功。外患：涉足国内已具完全竞争性质的家电行业，顾雏军作为一名海归派的实业家，尽管有着深厚的专业背景，但顾雏军有能力在有限的时间里扭转乾坤吗？他是否又是一个资本市场上的过客？媒体抱着怀疑的态度，同行表现审慎，经销商迟迟不愿打款，这给企业带来了巨大的压力。科龙留给顾雏军的时间只有一年。如果一年以后科龙不能扭亏，不能摘帽（ST 的帽子），前景就堪忧了。进驻科龙一个月后，以顾雏军、刘从梦为首的科龙新班子与媒体见面。会上，顾雏军直言不讳地说：“科龙从潘宁到王国端到徐铁峰再到我，我这是最后一棒，留给我的时间只有一年，环境很残酷，必须玩命了。这是我到任20多天以来每天都要和员工及管理层反复强调的事情。” 面对一个运行了18年的老国有企业，面对一个18年来从未落入外人之手的地方企业，顾雏军的心理准备还是不够充足。顾雏军是2001年10月与容桂镇政府签约的。人还没进来，就先挨了当头一棒。 2001年年底媒体的集中炮轰，格林柯尔股票的应声而落，让顾雏军第一次见识了科龙这块难啃的“硬骨头”。“这个杀伤力是非常大的，这两万名员工一旦人心涣散，这个企业就完蛋了，所以我当时根本不敢离开这个公司。只要我一离开就有很多人担心，是不是顾老板跑了？即使要出差的话，也必须两三天赶紧回来。” 当收购的风波平息之后，业界和科龙人已不再关心贱卖贵卖、股权多少、资金来源，而将注意力转向顾雏军一班人的企业战略和扭亏措施。不少人对顾雏军经营制造型企业的经验和能力持怀疑态度，毕竟他以前没有过这方面的成功经历。对此，顾雏军心里非常清楚：“你拿钱、别人把股权给你是最简单的一件事。最重要的是进来后你有没有本事玩转一个两万人的公司。” 顾雏军在进入科龙前，心里已经有了一套战略：第一，堵住筛孔压缩成本，可以短期内赢利，实现成本领先战略；第二，在中长期内进行技术创新、技术研发，提高制冷效率，构筑自己的技术领先战略。但当他真正入主科龙之后将其和盘托出时，却遇到不小的阻力。顾雏军团队进驻后的最初三个月，科龙经历了剧烈的震荡。进驻之后，为了实现平稳过渡，科龙新任总裁刘从梦代表投资方宣布了三个 “基本不变”政策：管理层基本不变，研发体系和研发项目基本不变，销售政策基本不变。 “目前最重要的是稳定基本队伍，这是2 万多人的大企业，中层干部有400 人左右，如果整个班子和员工队伍不稳定，将对整个企业带来不可估量的损失。现有大多数人员是优秀的，是科龙宝贵的财富。”2002年1 月，刘从梦在接受《时代财富》杂志记者采访时这样说。入主后，顾雏军对科龙前任领导采取了安抚政策，先肯定他们的贡献，然后挽留。顾雏军对徐铁峰、屈云波等原企业高层都是一再挽留。特别是对两朝元老的职业经理人屈云波，顾雏军多次真诚挽留，并在公开场合对屈的敬业精神与专业素质表示赞赏。但最后还是没能留住屈云波。 “一朝天子一朝臣”。何况顾雏军不仅是资本的代表，而且是民营企业的代表。顾雏军入主后为了推行新政，必然要进行人事调整，虽然调整是在稳定的原则下进行的。顾雏军知道，如果没有自己的团队，任何新政都无法贯彻实施，而仅靠他从格林柯尔带来的老班底是远远不够的。同时，顾雏军新政的主要内容之一是降低成本，而削减人力成本又是重中之重。调整的结果是中高层人员没有太大的变化，200 多名中高层管理人员中离职的不到15%.“离开的都是不适应新的管理和市场环境而自己辞职的人员，当然，他们会在新的工作岗位上找到更适合他们的工作空间。”新政的实施者刘从梦说。高层调整的幅度肯定是最大的。科龙董事会除了一人之外都是顾雏军的人，科龙高层的关键位置上自然也大多是格林柯尔的人。科龙公司原有组织结构层的一个特点是层次多，部门、功能重叠，效率低。从最底层传送一个信息到决策层，有心人做过统计，要经过七个层次。针对这种状况，顾雏军的管理层以提高效率、体现职责为原则，对公司的组织机构与流程进行了重新设计与再造，同时，对干部制度进行了一次全面彻底的改革。首先，实行了集权式的财务管理，统一资金管理。公司收回了小家电公司、营销系统等产生现金流量较大的部门的财务管理职能，实行集团统一管理，一方面使公司的资金使用效率得到了提高，另一方面也精简了部分财务人员，将财务系统由原来的80多人精简到60多人。其次，为加强对投资方向和投资项目把握的准确性，以保证投资项目的回报率，在将原计划发展部和信息管理部合并的基础上，强化了投资职能，成立了投资管理科，对公司的资产和投资进行统一的管理和运作。第三，对原营销系统行政部的职能进行了分拆，将纪律检查职能放到了集团审计部，人力资源管理职能放到了人力资源中心，行政管理职能放到了总裁办。第四，撤销了一些临时机构和驻外部门。在改革前，集团有医用冰箱项目筹备组、生产准备组两个临时性部门。在改革后，这两个临时性部门都划归冰箱公司相关部门进行对口管理。另外，还关闭了北京办事处。北京办事处是原科龙公司为便于公关和接待而专门设置的，由一个副总监分管。2002年4 月，该办事处撤销，职能与资产移交给北京冰箱销售公司负责，费用没有增加，其公关作用却更加明显，每年还能节约办公与接待费用近100 万元。第五，各专业公司根据重心下移、责权下放、精简高效的原则，也进行了全面的机构改革创新，使机构更精简、效率更快捷。在进行机构调整的同时，顾雏军又着手改革干部任用制度。在原科龙，科有正副科长，部有正副总监，厂有正副厂长三四个，官多、扯皮多是原科龙的一个明显特点。由于官员的待遇大大超过了技术、管理人员的收入，一些有技术专长的专业人员对此非常不满。顾雏军发动的机构改革，一个重点就是精减高层和中层领导部门的职位。科室一律不设副科长，部门原则上实行总监负责制，根据需要，个别部门设置一到两个副职。各分厂厂长一般设置一正一副两个职位。另一方面，打破论资排辈观念，对在专业领域有特殊才能的人给予重用。同时，提高技术、管理人员待遇，技术、管理骨干可以享受原副科级以上工资待遇。干部制度的调整，由于触犯了不少既得利益者的权益，一时间流言四起。有的说，顾董事长真是个不折不扣的资本家，要把科龙的创业者都赶出科龙，真够狠的。也有些人直接去找顾雏军、刘从梦谈话，情绪非常激动。一时间，整个公司上下人心惶惶。进入科龙不久，顾雏军向员工公布了自己的手机号码，不想居然收到了员工的责骂短信，质问他为何取消年终奖。对于新出台的降低成本的政策，很多员工拒不执行。顾雏军断然宣布：“成本控制不住，公司就要做结构上的调整，凡是没有实现年初制定目标的部门，管理者下课。” 可以说，顾雏军的人事改革是强行推进的。不久，外界风传科龙出现巨大人事变动，有上百人要集体辞职，而顾本人及人事部没有收到一份辞职报告。“媒体风传的消息最多的时候，就是这个公司斗争最激烈的时候。”事隔数月，顾雏军的言辞依然有些激动：“要辞职就辞职，为什么把公司内部的事捅到新闻界，没有道理！其实很多人并不想辞职，只是在试探我，给我施压，看我有没有决心走下去。如果我像很多以前的领导一样妥协了，那改革就夭折了。”2002年6 月30日，科龙召开了副科级以上干部大会，顾雏军做了三个多小时的发言。他说：“想辞职的人可以走，一概不留……来科龙后的前半年是我在跳舞，你们在看；今后我要看你们能不能跳舞，不愿意跳的可以继续观望，但如果跟不上我的步伐就要离开……” 顾雏军开始使用铁腕推行改革。在使用铁腕的同时，顾雏军也不忘了怀柔政策。一方面，加强完善了对下岗干部的安置工作；另一方面，通过会议、《科龙人报》等途径与广大干部职工沟通，让大家了解目前科龙的形势和问题。顾雏军也当众宣布：“机构与干部的调整，绝对不是针对某些人，而是为了企业发展需要。”同时，他也指出，公司的用人原则是：第一，必须对公司忠诚，这是最基本的要求。一个人如果对自己所服务的公司缺乏起码的忠诚，这样的人很难在工作中做到尽职尽责。第二，必须具备良好的职业操守。做人要“德”字为先，做事也是这样。职业操守有问题的人，对公司的破坏力可能要远远大于其正面的建设性作用。第三，拥有优秀的意志品质。这里包括两个因素，其一要勤奋，这个世界上非常聪明的人毕竟是少数，普通智商的人只要肯努力，便能以勤补拙，成就一番事业；其二是强烈的进取精神和旺盛的斗志，这是一个人前行的动力，进取心是成功者必备的心态，只有保持不屈不挠的奋斗精神，我们才有战胜困境的巨大勇气。因为在家电行业里，如果你不够优秀，就将很快被淘汰出局。手机事件后不久，又发生了班车风波。科龙曾经是一个福利优厚的大家庭，最早的科龙不仅拥有自己的食堂、招待所、幼儿园，而且每年旅游等各种福利补贴数不胜数，虽然随着后来企业市场化的逐步改革及福利货币化即福利套餐的实施，这些都逐渐取消了，但厂车仍作为最后的“晚餐”被保留了下来。顾雏军入主科龙以后，面临2001年度10多亿元的亏损，企业困境重重，降低成本的压力首先摆在了科龙新经营层的面前。在不降低工资，同时也不大幅度削减人员的同时，为了更加公正地体现福利的公平性（毕竟享受厂车服务的只是少数员工），科龙领导层决定取消厂车。这个决定在科龙员工当中（尤其是基层管理和技术人员，他们是享受厂车的主力军）引起了轩然大波。在他们看来，取消厂车可说是冒天下之大不韪，把科龙的优良传统和最为员工引以自豪的东西都扔了，科龙还叫科龙吗？而作为科龙的服务商，顺德容桂的某运输公司当然也不满到手的利益丢失，借助员工的不满情绪火上浇油，置公司的通知于不顾，厂车照开不误，员工照坐不误。一时间，关于厂车这个敏感话题，公司里的气氛颇有些剑拔弩张的味道。但是，以顾雏军的性格，看准了的事情绝不会轻易改变，企业降成本的压力有谁比他更清楚呢？不到万不得已，他是不会这么做的，为了保持员工的工资不降，他已经做出最大的努力了。在公司、服务商和员工三方僵持了近两个月之后，公司还是坚持了最初的决定，厂车最终退出了科龙的历史舞台。这个事实终于让科龙员工看清了企业所面临的困境，并切身体会到了现实的残酷，在感受到降成本不是说说就能降下来的。同时，大家也知道了今天的科龙不再是昨天的科龙，成本的压力是悬在每个员工头上的一把利剑，而科龙确实已经到了最紧要的关头，没有任何的退路可言。厂车的取消，使得大家每天从走出家门那一刻开始，就感受到了生存的压力与现实的残酷，而这种压力转化到工作当中，就成为一种置之死地而后生的动力。经历了近三个月的震荡，顾雏军用刚柔相济、恩威并重的手段很快稳定了科龙的局面，并使其改革得以继续。月30日的会议之后，没有人辞职，顾雏军也再没有收到责骂的短信。到2002年 9 月，科龙内部设置由11个部门缩为7 个，科室从34个变为22个。用科龙整合传播部部长、在科龙工作了10多年的刘伟湘的话说，人员的变化，是在运动中变化，运动中瘦身，让跟不上步伐和不再适应新的市场环境的人员在自然淘汰中出局。个月过去了，科龙的职工待遇保持不变，队伍逐渐稳定下来。“这样有利于保护员工利益，保证一个企业合理政策的延续性、企业生命的延续性”，刘从梦说。平稳转制是实现变革的基础。在这个问题上，新团队对过去遗留下来的问题采取了包容的态度：无论是对政府9 亿元的欠款，还是对员工不太合理的薪酬制度。 “如果没有包容，改革不会成功。”这是刘从梦的总结。这种包容和平稳的过渡为科龙赢得了时间。2002年11月22日，ST科龙（000921）发布公告，公司与前任大股东容声集团就双方债务问题签订一系列协议。科龙大股东欠款问题的顺利解决，为科龙的发展铺平了道路。科龙人对王国端的垮台还记忆犹新。王国端就是因为换掉了董事会里的元老而一举葬送了自己的改革和位置。显然，顾雏军当时面对的形势与王国端不一样了。“我和王国端他们不一样。其实他们也很不容易，毕竟他们是代理人，不是股东。我来了以后和他们不一样。大家不在乎也要在乎，毕竟我是股东。有人不怕王国端，觉得过不了几年他也会走，但他们不敢不把我的话当回事，否则就是他们要离开了。” 顾雏军的话点中了要害。科龙民营化重组之后，解决了所有权到位的问题。入主科龙之后，顾雏军除了推行人事改革之外，还不屈不挠地向科龙灌输两个最重要的理念。一个是股东第一：股东作为资本的提供者，承受着最大的风险，理应得到最多的回报。顾雏军在多个场合表示，为股东创造价值是企业的基本使命，科龙将处处以广大股东的利益作为工作的根本出发点，最大限度地发挥资本的效率，努力为股东提供更丰厚的回报。另一个是利润第一：企业经营如果不能产生利润，那么股东不满意，员工不满意，社会不满意。企业只有坚持利润导向才是真正对股东、对员工、对社会负责的行为。企业的一切活动都要围绕利润展开，对于处在摘牌边缘的科龙，这一点显得更重要。但对于这个有18年历史的老国有企业来说，接受这样的理念并不容易。俗话说：新官上任三把火。科龙新主人顾雏军也烧了“三把火”：第一把火是人事调整，第二把火是“整风运动”，第三把火是降低成本。当然这三把火烧的时间有交叉。顾雏军事后评价道：“第一把火其实不是很旺。我们也是挽留大家。不过说得很清楚，留下的话就按照新管理层的意志来管理，或者按新董事会的意志来管理。你能接受这种管理模式就留下来，不能接受我们也欢迎你离开，这是一个非常正规的办法。我相信不仅仅是董事会的一些人辞职，甚至有个别中高层官员的辞职正是因为感觉到我们现在这种完全公平的这种管理方式，他可能没法对一些老朋友交待，所以辞职了，我们也能理解。” 顾雏军失败之后，一些人把他描绘成冷酷无情、偏执狂妄的专制魔王。对于情感问题，顾雏军坦言：“我想在这个问题上可能有各种各样的人情关系，或者历史形成的所谓长久的关系等。我觉得科龙存在的很大的一个问题就是人情味比较浓，换一种比较好听的说法就是情感文化。我想甚至政府也看得很清楚。现在有很多企业是MBO ，是卖给管理层的，但最终政府选择卖给我们，我想他们可能也看到了MBO 不可能解决人情文化这个问题。他们也同样碰到这个问题。我回国的时间很晚，1998年才回国的，所以我在国内几乎没有什么熟人。我的熟人都是大学的教授，在企业界熟人不多。所以我们可以按照真正的非常公平的原则来办事。也许 10年以后我也会有人情文化，那就表明我们的管理机制可能退化了，从一个成功的企业变成一个失败的企业了。” 顾雏军的人事改革推进得并不轻松，但改革的效果还是明显的。改革后，由于机构的调整和撤并，一年下来，集团光人力资源成本就节约了1000万元左右。

应天故事汇(gsh.yzqz.cn)
下一章　回目录